Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн Страница 24

Угроза появления на американском рынке сосудистых эндопротезов конкурирующей фирмы была вполне реальна, но JJIS предпочла не замечать ее. Она не обратила внимания на разработки Guidant, несмотря на то, что многочисленные инновационные разработки и эффективная маркетинговая политика делали эту компанию особенно грозным соперником. Совершенно очевидным является тот факт, что нужно серьезно относиться как к своим потребителям, так и к своим конкурентам, однако компании, которые мы изучали, раз за разом спотыкались об эту простую истину. Мы вернемся к рассмотрению этой проблемы в главе 7.

Еще один шанс : новые стенты J & J

В ближайшие двенадцать месяцев мы сможем проверить, насколько хорошо J&J усвоила уроки «стентовой катастрофы», постигшей ее в середине 90-х годов. В 2003 году компания представила потребителю новые сосудистые эндопротезы. Их поверхность покрыта слоем лекарственного вещества, которое в ходе клинических испытаний доказало свою способность снижать риск возникновения рестеноза. Поскольку способность Cleveland Clinic к разработке новых продуктов была значительно подорвана событиями середины 90-х, создание нового стента заняло немало времени и потребовало от J&J как наращивания внутреннего инновационного потенциала, так и дополнительных приобретений. Новый, покрытый лекарственным слоем эндопротез - это не просто усовершенствование существующего продукта, а действительно новая веха в лечении сосудистых патологий. Доктор Тополь считает, что этот стент «станет новым стандартом, поскольку данная технология существенно превосходит все имевшиеся до сих пор» (19).

Аналитики предполагают, что доля J&J на рынке сосудистых эндопротезов в течение нескольких месяцев увеличится с менее чем 30 до почти 80 процентов (20). Готова ли компания к таким изменениям? Вот что сказал нам один из ответственных руководителей: «Я думаю, что история со стентом Палмаца - Шатца нас многому научила. В чем можно быть уверенным, так это в том, что мы отчетливо понимаем: в прошлый раз мы пошли по неправильному пути» (21).

В заключение можно сказать, что случай с JJIS - это очень поучительная история. Умные люди, умная компания, полная информированность о том, чего ждут покупатели и несмотря на все это, такое досадное упущение. Во второй части этой книги мы подробно рассмотрим причины, которые заставляют столь успешные компании, как J&J, вести себя так, что окружающим просто хочется рвать на себе волосы. А пока ограничимся главным выводом, вытекающим из всего вышеописанного: хотя придерживающиеся традиционных взглядов аналитики и рекомендуют монополистам «выжимать максимум» из доминирующего положения компании, истина заключается в том, что монополия редко бывает устойчивой. Стратегия - это многоэтапная игра. Johnson & Johnson выиграла первый раунд, но бездарно растратила все свое преимущество во втором. Игра продолжается и сегодня, не закончится она и завтра. Компании, которые забывают об этом, могут уповать только на то, что матч, возможно, отменят из-за дождя.

Перейдем теперь от высокотехнологичного медицинского оборудования к предметам повседневного использования, сделанным из резины. В этой истории не инновации меняют правила игры, а напротив, новые правила игры оказывают влияние на инновации.

История Rubbermaid

Вы изобретаете красный резиновый совок для мусора в тот момент, когда никто в мире не знает ничего лучшего, чем совок металлический. В годы Великой депрессии ваш новый совок охотно покупают по цене, в три раза превышающей цену его старого коллеги. С течением времени ваша компания превращается в машину по изобретению новых товаров, ежегодно поставляющую на рынок бесконечное количество инновационных продуктов. Вы развиваетесь, расширяя как распределительную сеть (к универмагам добавляются супермаркеты, магазины товаров по сниженным ценам и продуктовые магазины), так и свой товарный ассортимент (с помощью собственных изобретений и покупки других компаний, таких как Little Tikes или Seco Industries). Подобная диверсификация, темпы которой еще более увеличиваются после того, как пост генерального директора занимает Стэнли Голт, становится залогом стабильного и весьма впечатляющего роста компании, наблюдаемого в 80-е годы. Объем продаж возрастает от 350 млн. долларов в 1981 году до 1,45 млрд. долларов в 1989. Преданность идеям новаторства превращает небольшую компанию со Среднего Запада в обладателя одного из самых известных брендов Америки - Rubbermaid.

Основная компетенция компании - товарные инновации - заложила основу для ее оглушительного успеха. Новаторский дух и умение быстро выводить новшества на рынок гарантировали R ubbermaid монополию по многим категориям продуктов, что позволяло ее товарам завоевывать прочные позиции прежде, чем конкуренты успевали хотя бы скопировать их дизайн. К концу 80-х Rubbermaid выпускала 365 наименований в год - рекорд, который свидетельствовал о хорошо отлаженном процессе разработки новых продуктов, позволявшем компании максимально сократить разрыв между моментом зарождения идеи и появлением на прилавке ее вещественного воплощения. Главные составляющие этого процесса - тесный контакт с потребителями, минимум рыночных испытаний и создание многофункциональных команд - обеспечивали убийственную комбинацию скорости и новаторства.

Многофункциональные команды, в состав которых входили специалисты по маркетингу, производству, НИОКР и финансам, накапливали опыт и добивались высокой скорости работы, специализируясь на конкретной товарной линии. Они черпали новые идеи, общаясь с покупателями и наблюдая за тем, как потребители используют те или иные предметы у себя дома и на.рабочих местах. Если ты производишь товары для сферы общественного питания, ты будешь неделями не вылезать из McDonald's, выясняя, в каких товарах нуждаются работники подобных заведений и каковы возможные способы применения этих предметов. Поскольку специалистов по НИОКР отличала близость к продукту и его потребителю, Rubbermaid считала, что может до минимума сократить процедуру тестирования, предшествующую выводу нового продукта на рынок. Это значительно сокращало путь нового товара к прилавку, а кроме того, уменьшало шансы конкурентов на выбрасывание на рынок товара-подражателя. Таким образом, акцент на скорости и инновационности обеспечивал Rubbermaid фактическую монополию на выпуск продуктов различных категорий, высокий коэффициент доходности и власть над предприятиями розничной торговли.

От скорости и инновационности к логистике и себестоимости

Однако постепенно девиз 80-х «покупай до упаду» стал терять популярность, и в 90-х на смену ему пришел лозунг «плати меньше - получай больше». Люди стремились сделать удачную покупку, и розничные торговцы в ответ стали прибегать к стратегиям типа «низкие цены каждый день». Rubbermaid - ее теперь возглавлял Вольфганг Шмитт, который принял бразды правления из рук легендарного Голта, удалившегося на покой в возрасте 65 лет, - продолжила делать то, что умела делать лучше всего, и даже получила в 1993 году от журнала Fortune почетное звание «достойной наибольшего восхищения американской компании» в значительной мере именно благодаря своей репутации новатора. Но одних товарных инноваций становилось уже недостаточно.