Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер Страница 24
Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер читать онлайн бесплатно
Участие в половине от быстрорастущего 100-миллиарднодолларового бизнеса казалось Deere & Company значимой возможностью. И это не было малоприбыльным бизнесом, каким являлась дистрибуция во многих других отраслях. Компоненты для ландшафтных проектов имеют достаточно высокую оптовую наценку (для некоторых из них она достигает 40 %) и быструю оборачиваемость запасов.
Более того, Deere & Company смогла рассмотреть большой потенциал для создания ценности для зеленых подрядчиков сверх предложений продукта. Из-за фрагментированности дистрибуции многие ландшафтные дизайнеры должны тратить часы на посещение поставщиков, поиск актуальной информации по тенденциям в отрасли и законодательстве, отслеживание уникальных растений или декоративных предметов и перебирание многочисленных финансовых счетов.
Интегрированный дистрибьютор Deere & Company мог бы обеспечить ландшафтных дизайнеров удобством одного источника и преобразовать модель бизнеса из ситуации, когда традиционный, ориентированный на транзакции поставщик становится всесторонним бизнес-партнером, ориентированным на улучшение экономики подрядчика.
К середине 2000-х годов Вернинг, МакГрэди и Дженкинс всерьез обдумывали идею заняться бизнесом в области дистрибуции комплектующих для ландшафтного проектирования. Но для Deere & Company с ее гордым наследием в качестве глобального, технически продвинутого производителя сельскохозяйственного и строительного оборудования такая идея, учитывая малые размеры, простоту и дешевизну продукции, была новой и неизведанной. Это было особенно актуально в конце 1990-х годов. Тогда было время расцвета электронной коммерции, и все думали, что «дистрибуция мертва». Поэтому Deere & Company необходимо было набраться смелости, чтобы заняться дистрибуцией.
Как бы то ни было, существовал один момент в этой возможности, который постепенно повысил интерес к Deere & Company. Расширение деятельности компании на отрасль озеленения давало возможность выгодно использовать один из ее ключевых скрытых активов – авторитет среди ее покупателей в этой области. Если бы данный актив мог быть использован для заметного улучшения экономической составляющей дистрибуции, то, возможно – но только возможно, – этого было бы достаточно для того, чтобы превратить предложение в грандиозный новый бизнес.
Логотип Deere & Company в виде скачущего оленя и зеленый трактор известны, и им доверяют по всей отрасли. Они символизируют более чем вековое инновационное конструирование и надежное производство сельскохозяйственной техники и тракторов для газонов. Но аура опыта расширяется по зеленому рынку более широко. Благодаря наличию длинной истории технической инновации в сельском хозяйстве и садоводстве Deere & Company воспринимается как компания, которая разбирается в выращивании растений и в уходе за ними. Опираясь на этот предполагаемый опыт, Deere & Company могла бы приобрести уникальное доверие и право на создание нового ряда продуктов, услуг и дистрибьюторских точек в зеленой отрасли.
Этот авторитет мог обеспечить весомые экономические преимущества для нового бизнеса. Затраты на привлечение потребителя были бы меньше для Deere & Company, чем для потенциального конкурента, поскольку ей бы не пришлось потратить так много для того, чтобы утвердить свое имя и склонить потребителей попробовать ее услуги. Авторитет компании среди клиентов мог также позволить держать премиальные цены на выбранные продукты. Deere & Company могла осуществлять более эффективные рекламные и маркетинговые действия по сравнению с конкурентами за счет продвижения одного имени во всех местах присутствия и по всем продуктовым категориям, вместо того чтобы рассеивать свои усилия на несколько названий дистрибьюторов. Команда Deere & Company сделала вывод, что углубление отношений с потребителями посредством создания новых продуктов должно также приносить выгоду основному бизнесу, связанному с оборудованием.
Рассуждая на тему потенциала имени Deere & Company, команда подразделения коммерческого и потребительского оборудования постепенно пришла от неуверенности к восторгу относительно возможности в дистрибуции. Согласование с высшим руководством компании являлось следующим шагом. Помогло то, что Вернинг давно работал в Deere & Company, отличался высокими финансовыми результатами в прошлом и обладал доверием высших руководителей. Также помог тот факт, что бизнес Дженкинса имел хорошие результаты. Но окончательное влияние оказала сильная поддержка Боба Лэйна, который недавно был повышен до председателя Совета директоров и исполнительного директора. Лэйн понимал срочную необходимость роста, а также потенциал зеленой отрасли. В конце 2000-х Deere & Company приняла решение пойти вперед и создала новую компанию, назвав ее John Deere Landscapes, или JDL. Во главе были поставлены Вернинг и МакГрэди.
Тем не менее для реального успеха требовалась поддержка (или хотя бы одобрение) инициативы со стороны группы, которая играла роль хранителя взаимоотношений с потребителями, – сети дилеров John Deere Landscapes. Как и многие независимые ритейлеры, дилеры переживали колоссальные изменения в бизнесе. Это делало их настороженными относительно всего, что касалось потенциально новых сдвигов в дистрибуции. Вернинг и его коллеги понимали, что проблема озабоченности дилеров требовала незамедлительного решения. Они вскоре осознали, что ориентация на дистрибуцию материалов и ирригационного оборудования предоставляла еще одно преимущество, которое позволяло компании сформировать прямые отношения с потребителями. В действительности при правильном исполнении данный шаг мог продвинуть и усилить дилеров оборудования.
В ответ на обеспокоенность дилерской сети JDL стремилась установить отношения с потребителями, отличные от тех, которые были у традиционного дилера компании. Ландшафтные дизайнеры могли посещать дилера Deere для того, чтобы посмотреть на косилки или тракторы раз или два в неделю. Но магазин John Deere Landscapes, который продавал растения, перегной и удобрения, мог притягивать тех же самых ландшафтных дизайнеров по четыре раза в неделю. Одним ключом к успеху для JDL была максимизация этих посещений, а впоследствии эффективное управление связями потребителей с остальной Deere.
Для того чтобы быстро превратить эту мечту в реальность, Deere приобрела две ведущие дистрибьюторские сети. В январе 2001 года она присоединила McGinnis Farms – оптовую фирму по продаже материалов для ландшафтного благоустройства. Имея штаб-квартиру на окраинах Атланты, McGinnis Farms обладала 50 сервисными центрами в десяти штатах и являлась крупнейшим дистрибьютором саженцев, материалов для ландшафтного благоустройства, продукции для ирригации, а также перегноя, камня, грунта, торфа, гравия, насосов, шлангов, удобрений и растений. Магазины McGinnis Farms имеют разные особенности: размеры часто колеблются от 10 до 20 акров, где имеются теплицы, выставленные на улицу деревья и кустарники, а внутреннее пространство заполнено различными вещами всех видов для ландшафтного дизайна.
Впоследствии, в октябре 2001 года, JDL приобрела Richton International – международного дистрибьютора ирригационного оборудования, базирующегося в Мичигане. Richton International являлся крупнейшим американским дистрибьютором ирригационных комплектующих, а также оборудования для уличного освещения и располагался в 160 местах.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments