Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - Оливье Сибони Страница 24

Описанная ситуация демонстрирует глубокое противоречие. С одной стороны, любая корпорация (особенно крупная) теоретически имеет здоровую склонность к риску. С другой – конкретные руководители в значительной степени не склонны к риску. И в этом заключается реальная проблема: преувеличенное неприятие риска может нанести не меньше вреда, чем необоснованный оптимизм.

Одно из тревожных проявлений неприятия риска – это нежелание крупных компаний реинвестировать прибыль. По данным за 2018 год, торгующиеся на бирже американские компании держали на счетах 1,7 триллиона долларов. Это значит, что руководители этих компаний не нашли достаточно привлекательных проектов для инвестирования. И такого поведения можно было бы ожидать от давно работающих компаний из приходящих в упадок отраслей промышленности и бизнеса. Однако более половины этих неиспользуемых денег приходилось на высокотехнологичные корпорации. Например, на счетах Apple 245 миллионов долларов (а это больше федерального налога на прибыль, уплаченного всеми корпорациями за тот год). И что же Apple, компания, которую считают лидером в области инноваций, покупает на эти деньги? Собственные акции. С 2012 года компания потратила на обратный выкуп больше, чем любая другая корпорация за всю историю бизнеса. Клейтон Кристенсен и Дерек ван Бевер, которые изучают влияние подрывных инноваций на бизнес, отмечают, что «несмотря на исторически низкие процентные ставки, корпорации копят огромные суммы и отказываются вкладывать деньги в инновации, которые могли бы способствовать росту».

Очень странно видеть титанов бизнеса с минимумом новых проектов, особенно учитывая, что у них есть все необходимые ресурсы: не только деньги, но и люди, бренды, патенты, сети распространения и так далее. Между тем предприниматели с минимумом ресурсов ухитряются создавать инновационные бизнесы. Некоторые, как WhatsApp, потом сливаются с крупными корпорациями (в этом случае Facebook купил проект за 19 миллионов). Другие «единороги» ^[25], как Spotify или Uber, получают миллиарды от частных инвесторов, прежде чем выйти на биржу. Единственное, что объединяет всех инноваторов, – их бизнес не зародился внутри существующей корпорации.

Спросите любого руководителя крупной компании об этом парадоксе, и, скорее всего, он ответит что-то в духе: «Я бы с радостью утверждал больше рискованных проектов, однако их никто не предлагает!» По их словам, новаторские и рискованные инициативы будут отвергнуты или подвергнуты самоцензуре где-то на нижних уровнях корпоративной иерархии, потому что до верха никогда не добираются. Многих директоров наверняка озадачил упрощенный пример из начала этой главы – в реальности никто и никогда не решился высказать им настолько рискованное предложение.

Многие руководители пытаются решить эту проблему, поощряя бо́льшую предприимчивость подчиненных. «Давайте рисковать!» – часто становится девизом в крупных корпорациях. Они запускают конкурсы идей, создают подразделения, отвечающие за радикальные инновации, создают внутренние венчурные фонды для финансирования инициатив. Необходимость подобных действий только показывает, как сложно устоявшимся организациям поддерживать рискованные проекты.

Причины этой сложности таятся в индивидуальном и коллективном отношении к риску. Чтобы их понять, нужно рассмотреть три вида когнитивных искажений. В сочетании они порождают нездоровые уровни неприятия риска.