42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга - Генри Минцберг Страница 24

Вокруг вопроса о том, кто же должен управлять больницами и прочими медицинскими учреждениями, который год не стихают споры ^[67]. Доктора? Медсестры? Профессиональные менеджеры? Врачи, как никто, разбираются в медицине и методах лечения, медсестры назубок знают сестринское дело и умеют ухаживать за больными, профессиональные менеджеры умеют руководить – но кто из них компетентен во всех трех областях? Вот вам и веский повод отвергнуть все три кандидатуры. Я же отвергаю сам вопрос в принципе.

Так называемым профессиональным руководителям, в частности тем, которые учились управлять организацией любого типа, посвящена не одна история в этой книге. Теоретическое управленческое образование – плохое подспорье в кипящем котле практики.

Менеджмент, в отличие от медицины, основан не на научных знаниях: следовательно, профессией его назвать нельзя. Скажем иначе: поскольку болезни организаций и методы их лечения едва ли поддаются сколь-нибудь достоверной классификации, менеджмент следует считать ремеслом, в котором важен опыт, ну или, если угодно, искусством (тут уж как посмотреть). Знать процессы изнутри здесь куда важнее, чем выучить наизусть теорию.

Ну хорошо, допустим, профессиональные менеджеры не годятся в управляющие больниц, но как насчет врачей? Уж они-то знают все процессы не понаслышке, вдобавок к врачам – в силу их должности – непременно прислушаются все остальные. В конце концов, больница – медицинское учреждение, так кому ею и руководить, как не медикам? Всё это так. Однако для того, чтобы успешно управлять медицинским учреждением, недостаточно лишь врачебного опыта. Позволю себе заметить, что врачебный опыт в каком-то смысле даже противоположен опыту руководителя.

Докторов учат действовать в одиночку, самостоятельно принимать решения. Всякий раз, как доктор осматривает пациента, он принимает четкое решение, даже если решение это заключается в том, чтобы ничего не делать. В менеджменте процесс принятия решений куда сложнее, да и сами решения обычно принимаются совместно. Несколько лет назад в одной газете опубликовали карикатуру, на которой хирурги собрались в операционной вокруг пациента под наркозом; подпись к рисунку гласила: «Ну что, кто начнет?» Между прочим, в менеджменте это серьезный вопрос! Добавьте сюда распространенные в медицине инвазивные процедуры, а также то, что терапия, как правило, подразумевает однократный курс лечения, а не беспрерывное наблюдение в течение всей жизни, и уделяет внимание частностям, а не целому, вдобавок же требует солидной теоретической научной базы, которая опирается на практические доказательства, – и у вас появятся вполне обоснованные сомнения в том, сумеет ли врач управлять больницей.

Тогда, быть может, медсестра? Вот уж кто не понаслышке знаком с внутрибольничными процессами, старается со всеми договориться и в целом имеет дело с пациентом как с отдельной личностью, а не только с его больным органом. Вдобавок работа медсестры подразумевает непрерывный уход, а не разовые терапевтические процедуры, причем трудятся медсестры обычно сообща с коллегами. Получается, они больше подходят на роль руководителя больницы. Всё это хорошо, но удастся ли сделать так, чтобы доктора выполняли распоряжения медсестер?

Отсюда следует вполне очевидный вывод: больницей не способен управлять вообще никто! Управление даже гигантской сложной корпорацией – детская игра по сравнению с руководством больницей: тут вам и прямолинейные врачи, и замотанные медсестры, и пациенты, и обеспокоенные родственники, и властные спонсоры, и демагоги-политики, и рост цен, и стремительный технический прогресс, – и всё это на фоне жизни и смерти.