Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Лиза Хершман Страница 23

Хорошая система показателей не только направляет усилия по перестройке процессов в нужное русло, но еще и влияет на поведение сотрудников. Именно такой вывод сделало руководство компании D.W. Morgan, которая занимается транспортировкой грузов для предприятий высокотехнологичных отраслей и имеет годовой оборот в $50–100 млн. В задачи компании входит обеспечить доставку груза (материалов или готовой продукции) в срок, благодаря чему клиенты получают надежное снабжение производства и могут качественно и вовремя выполнять заказы. В своей работе компания пользуется как собственными ресурсами, так и услугами сторонних организаций.

Дела у компании D.W. Morgan шли, казалось бы, отлично: объемы продаж росли, а доля рынка увеличивалась. О ней прекрасно отзывались клиенты, среди которых был такой гигант, как Cisco. Кстати, руководство Cisco назвало компанию D.W. Morgan лучшей снабженческой фирмой года. И тем не менее президент Грант Опперман чувствовал, что надвигается беда. Он заметил, что, несмотря на рост продаж, доля прибыли в объеме выручки снижалась. Компания много лет добивалась успеха благодаря стремлению сотрудников любым путем исполнить пожелания клиентов. Однако теперь, когда она стала стремительно расти, требовались дополнительные меры, чтобы выдержать этот темп. Грант Опперман тратил все больше времени на улаживание споров, возникавших между менеджерами разных отделов. Проблема была в том, что для оценки эффективности каждый менеджер использовал свои показатели. Например, сотрудники производственного отдела старались достичь высоких значений по показателю своевременной отгрузки продукции, а работники отдела продаж стремились к увеличению выручки. В итоге сотрудники отдела продаж охотно принимали заказ, который производственный отдел не мог вовремя выполнить. И что еще хуже, ни те ни другие даже не задумывались о том, приносит ли их деятельность доход компании.

Итак, Грант решил связать работу всех отделов компании, внедрив сквозные процессы и введя соответствующие показатели эффективности. Для начала он занялся процессом «заказ – оплата», который мы уже рассматривали на примере компании Michelin, только там он назывался «запрос – оплата». В качестве ключевого показателя эффективности процесса был принят показатель «безупречная доставка». Грант составил точное определение того, что он понимает под «безупречной доставкой»:

• запись о заказе появляется в базе данных компании в течение 30 минут после его получения;

• груз забирают точно тогда, когда обещали;

• клиенту сообщают о том, на какой стадии находится обработка заказа, четыре раза в определенные моменты времени;

• по доставке не поступает ни одной жалобы;

• компания может предоставить подтверждение доставки в течение часа;

• счет выписывается в течение 24 часов после того, как товар был доставлен;

• компания получает достаточную прибыль от выполнения данного заказа.

Может показаться, что эти требования к качественному выполнению доставки являются простыми и вполне очевидными. Но на самом деле Гранту и его команде понадобилось несколько месяцев, чтобы найти нужные показатели. Эти пункты были выбраны не случайно. Сразу видно, что все они способствуют повышению качества обслуживания клиентов и росту доходности компании. Некоторые влияют сразу на несколько показателей. Например, ускорение выписки счетов не только способствует улучшению финансовых показателей, но и радует клиентов, ведь никто не любит получать счета после окончания отчетного периода.

Грант и члены его команды решили, что если компания считает себя успешной, то показатель «безупречной доставки» должен составлять как минимум 40 %. Но реальная цифра, к всеобщему изумлению, составила лишь 6 %.

Впоследствии Грант признался, что от стыда готов был наложить на себя руки.

Вообще‑то не все показатели‑факторы свидетельствовали о низкой эффективности, однако некоторые из них были действительно из рук вон плохи. Грант настоял на том, чтобы эти восемь пунктов использовались не как отдельные показатели, а как один интегрированный показатель для измерения эффективности, за который каждый отдел и каждый работник нес ответственность. Ведь было очевидно, что если все и дальше будут улучшать лишь свои собственные показатели эффективности, то конфликтов и непонимания просто не избежать.

Грант решительно заявил: каждый сотрудник компании должен уделять внимание показателю безупречной доставки. Для начала требовалось рассказать людям о нововведении и предоставить все необходимые сведения. Каждый сотрудник компании стал раз в неделю получать сообщение на электронную почту или бумажную распечатку с детальным отчетом о значении этого показателя и его компонентов. Показатель начали еженедельно обсуждать и на встречах руководителей подразделений. Это новшество стало отличным стартом для улучшений, проводимых в компании D.W. Morgan. Грант понимал, что для того, чтобы сотрудники приняли участие в процессе преобразований, необходимо полностью открыть им свои планы и увлечь людей за собой.

Но требовался и дополнительный стимул для того, чтобы работники захотели улучшить показатель «безупречная доставка». Поэтому Грант установил квартальный премиальный фонд, размер которого напрямую зависел от значения показателя. Этот фонд делился поровну между всеми работниками предприятия независимо от их оклада. Так сотрудники, способные повлиять на значение показателя, получили возможность зарабатывать тысячи долларов премиальных, и это стало для них отличным стимулом.

Лучше уж премировать работников за достижение показателей эффективности, таких как безупречная доставка, чем поощрять за итоговые финансовые показатели работы компании. Объясняется это просто: каждый сотрудник компании может увидеть, как его действия влияют на один или несколько компонентов показателя. Но когда вы понятия не имеете, от чего зависит размер ваших премиальных, это приводит лишь к горьким усмешкам и разочарованию.