Веди людей за собой - Дэвид Новак Страница 23

Первые три главы этой части касаются части первой «Стратегия», и в них я рассказываю о том, как убедиться в том, что у вас есть своя стратегия, которую поддержит ваша команда. Глава 9 охватывает вторую часть «Структура», которая необходима вашей команде для укрепления стратегии. И, наконец, глава 10 касается культурного аспекта вашего плана.

В компании Yum! мы использовали эту модель каждый раз при введении любого рода перемен, больших или маленьких, с момента нашего отделения от PepsiCo. Простота этой формулы обманчива. Не забывайте, насколько взаимосвязаны эти части. Пропу́стите шаг или сделаете что-нибудь в иной последовательности, и от вашего плана ничего не останется. Как сказал мне Матт Киллен, гениальный двадцатишестилетний тренер по гольфу у таких известных игроков, как Кенни Перри, Чад Кэмпбелл и Джей Холмс: «От того, что вы наклеите бактерицидный пластырь, кровотечение не остановится. Если у вас есть проблема, вы должны ее решить надлежащим образом. А если вы пытаетесь ее обойти, значит, вы ищете легкий путь». Всегда возникает искушение, особенно когда замечаешь некоторое улучшение результатов, пропустить некоторые пункты в своем плане. Не пытайтесь бежать впереди самого себя. Если у вас хороший долгосрочный план, то следуйте ему шаг за шагом. Если через что-то перескочить, то можно за это поплатиться.

Я это хорошо понял, когда работал в компании Pepsi-Cola в то время, когда она нуждалась в преобразованиях. В прошлом Pepsi-Cola зарабатывала деньги, продавая концентрат, основной компонент для производства Pepsi, Mountain Dew и других брендов. Компания продавала концентрат независимым франчайзи, инвестировавшим в предприятия, склады, производство продукции, а затем продававшим готовый продукт гостю, небольшим продовольственным магазинам и магазинам самообслуживания по всему миру. Но в конце восьмидесятых все стало меняться. Ведущие отечественные заказчики, такие как Walmart и Costco, становились все более мощными и влиятельными, и они хотели работать с одним поставщиком по контракту, а не с множеством местных разливочных предприятий. Учитывая масштаб и все возрастающее влияние такого крупного заказчика и появляющейся клиентской базы, PepsiCo приняла решение консолидировать все мелкие предприятия в единую сеть. Она начала скупать все разливочные производства, пока не стала владеть шестьюдесятью пятью процентами этого бизнеса. Сначала нам предстояло определить, каким образом мы сами будем заниматься розливом своей продукции и работать с широкой сетью заказчиков. И очень быстро стало ясно, что мы не умеем делать это надлежащим образом. Мы вложили массу средств, но полученные результаты не оправдали наших ожиданий.

Президент Pepsi Крейг Ведерап правильно понимал, что требовалась полная трансформация компании. Pepsi предстояло стать ориентированной на гостя и в то же время зарабатывать деньги. С помощью консультантов мы пришли к идее превратить нашу компанию в образцовую. Эту концепцию мы проиллюстрировали в виде перевернутой пирамиды. Идея заключалась в том, что наш головной офис располагался в верхней части пирамиды, потому что они работали непосредственно с гостями. Менеджмент находился в нижней части пирамиды, потому что он обслуживал и поддерживал тех, кто на передовой.

Ведерап – удивительно толковый парень и страстно увлеченный всем этим. Мы проводили заседания по всей стране, на всех предприятиях розлива, представляя свою новую концепцию: образцовая культура должна определить будущее развитие PepsiCo. Проблема не в том, что концепция была плоха, а в том, что она была несовершенна. Предприятия по розливу приняли ее, но у них был практический интерес: мы тоже хотим на первое место поставить гостя и осчастливить его, но что это значит? Чего именно он от нас ждет? И как мы можем ему это дать?

И они были правы. В своих попытках провести преобразования менеджмент перепрыгнул через две ступеньки, которые играли ключевую роль, – стратегия и структура – и сконцентрировал свое внимание на культуре. Поэтому нам пришлось возвращаться домой и начинать все сначала.

Мы не отбросили идею создания образцовой компании. Напротив, мы добавили еще больше в это определение. Из компании, производящей газированные безалкогольные напитки, мы превратились в компанию по производству напитков (стратегия), что означало предложение большего выбора продуктов нашим гостям: это и бутилированная вода, и холодный чай в ассортименте в дополнение к безалкогольным напиткам. А для этого потребовалось перестроить многие процессы: например, организовать перевозку нашими грузовиками не только газированных напитков, но также и таких продуктов, как Aquafina, чаи Lipton, соки Ocean Spray (структура). Только после того, как у нас появилась стратегия и структура, возникла культура, ориентированная на гостя. Результатом стала более высокая производительность.

Я абсолютно уверен в том, что модель «стратегия – структура – культура» при соблюдении данной последовательности окупится, если вы примените ее для достижения своей Смелой цели.