Что делать, когда машины начнут делать все. Как роботы и искусственный интеллект изменят жизнь и работу - Бен Принг Страница 23

Сначала давайте очертим рамки проблемы. Слишком часто разговоры «становиться цифровыми» строятся вокруг двух участников: «индустриальные фирмы прошлого» против «цифровых фирм будущего». Это чрезмерное упрощение.

С «имеющими значение цифрами» победной будет гибридная бизнес-модель: отчасти физическая, отчасти цифровая. Авиалайнеру будущего по-прежнему нужно будет доставить Dreamliner Боинг-787 на двести восемьдесят тонн и триста мест из Нью-Йорка в Лондон. При этом значительная часть пассажирского опыта и связанных с полетом операций – до полета, во время и после него – будут оцифрованными. В больнице также всегда будут требующие личного присутствия реанимация, операционная, отделение интенсивной терапии и палаты для выздоравливающих, однако все будет серьезно оснащено измерительным оборудованием и оцифровано. Некоторые процессы будут выглядеть почти так же, как выглядят сегодня, в то время как другие станут полностью автоматизированы и будут неузнаваемыми.

В связи с этим ваша задача по построению бизнес-модели отличается от, скажем, создания Twitter. У вас есть производственный бизнес с существующими процессами, системами и культурой, которые должны перейти в бленд, смесь, гибрид, с точными пропорциями производственного и цифрового. Но что куда пойдет? Что останется физическим и что станет цифровым? А что превратится в смесь физического и цифрового и в какой концентрации? Рассмотрим пример.

• Посмотрев на покупательские каналы, как, вы считаете, где должны остаться люди (специалисты по продажам, розничные магазины и т. д.), а что должно стать виртуальным? Должен ли, например, розничный банк сокращать сеть отделений, переводя клиентов в Интернет и в приложения?

• Каких коммерческих моделей надо придерживаться с вашим портфолио продуктов? Стоит ли начать переформировывать свои продукты в цифровые услуги, подобно Uber (машина как услуга), Airbnb (проживание как услуга), WeWork (пространство как услуга), Netflix (кино как услуга), Nike (персональный менеджер здоровья как услуга) и GE (промышленная долговечность как услуга)?

• Где, учитывая ваше портфолио процессов, новая машина может заметно разогнать эффективность? Вы начнете с коренных процессов или с контекстуальных? Как вы структурируете эти инициативы? Вы создадите «новую компанию», ведущую два параллельных процесса, или попытаетесь преобразовать текущий операционный процесс (о чем часто говорят «поменять двигатели самолета в процессе полета»)?

Всего этого достаточно, чтобы у вас волосы зашевелись на голове. Создание и внедрение новой бизнес-модели может выглядеть пугающе. Однако именно из этого рождаются лучшие практики. В нашей работе с примерно ста компаниями, пытающимися совершить этот переход, в дополнение к изучению тысячи других компаний, путь к переводу бизнес-модели в цифровое поле становится ясным.

В оставшейся части этой главы мы обрисуем путь к построению выигрышной гибридной бизнес-модели будущего. Всю нашу работу можно разделить на два больших участка идей по поводу этого цифрового перехода:

1. Избегать ошибок: четыре ловушки, которых стоит избегать, совершая цифровую трансформацию.

2. Двигаться ВПЕРЕД (AHEAD): пять способов обуздать новую машину.

Давайте начнем с рассмотрения основных путей, по которым трудно проходят цифровые инициативы.