Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт Страница 22

В случае когда стратегия приносит результат, мы все склонны помнить свои достижения, но стираем из памяти те возможности, от которых пришлось отказаться ради сегодняшнего успеха. Во время президентских выборов 1952 года кандидат в президенты Эйзенхауэр помимо всего прочего обещал избирателям выгнать СССР из Восточной Европы. На выборах он победил с большим перевесом и уже в следующем году инициировал исследование в области национальной политики США в отношении Советского Союза (проект «Солярий»). Этот проект по сей день считается золотым стандартом в области разработки стратегий национальной безопасности. Изучив проблему и проанализировав все имеющиеся альтернативы, президент Эйзенхауэр сделал очень трудный выбор – отказался от своего предвыборного обещания и решил не оспаривать позиций СССР в Восточной Европе³. Было решено, что США не позволят Советскому Союзу посягнуть на Западную Европу, но из Восточной его прогонять не станут. В регионе начнет работать радио «Свободная Европа» и будет создана шпионская сеть западных спецслужб, но страны, оказавшиеся после Второй мировой войны под властью Советского Союза, останутся под его контролем.

Любая хорошая, последовательная стратегия активно направляет дефицитные ресурсы на избранные цели, отнимая их у всех остальных. Таковы неизбежные последствия дефицита и изменений. Но перераспределение ресурсов и отказ от традиционных способов их использования болезненны для любых организаций. Основатель корпорации Intel Энди Гроув вспоминает, с какими трудностями интеллектуального, эмоционального и политического характера столкнулась его компания при переходе от производства динамической памяти с произвольным доступом (Dynamic random access memory, DRAM) на микропроцессоры.

Intel прославилась как компания, специализирующаяся на производстве компьютерной памяти; она разработала львиную долю сложнейшей технологии для проектирования и изготовления чипов. Однако к 1984 году стало ясно, что по ценам на DRAM Intel не обойти японских конкурентов. Компания несла немалые убытки, однако, по словам Гроува, «какое-то время держалась стойко, ибо могла себе это позволить». Но потери становились все существеннее, и высшее руководство погрязло в бесконечных спорах, как спасти ситуацию. Гроув вспоминает, что поворотный момент в его сознании произошел в 1985 году, когда он мрачно спросил Гордона Мура, председателя совета директоров и тоже основателя Intel: «Что бы ты сделал, если бы нас с тобой вышвырнули из компании и пригласили бы новых руководителей?» И Мур не задумываясь ответил: «Перезагрузил бы свою память». Гроув, услышав это, буквально онемел, а затем, справившись с собой, сказал: «Слушай, а почему бы нам с тобой не осуществить это сейчас? Мы просто выйдем за дверь, потом вернемся и начнем»⁴.

Но даже когда руководство осознало, что нужно компании, у него ушло больше года на необходимые изменения. Разработка и выпуск памяти считались базовым направлением, связанным буквально со всеми направлениями деятельности Intel: исследования, производство, карьерные устремления. DRAM были гордостью компании. Торговый персонал очень обеспокоила возможная негативная реакция потребителей на новое направление; особенно не понравилась эта идея исследователям. Но Гроув настоял на отказе от DRAM и переориентировал компанию на выпуск микропроцессоров. Несомненный успех нового 32-битового процессора Intel (известного как Intel 386) обеспечил ей к 1992 году статус крупнейшего в мире производителя полупроводников. (Кстати, появление именно этого поколения чипов стало фатальным для DEC, о которой я рассказывал выше.)

Стратегии концентрируются на определенных целях за счет всех остальных и направленно распределяют ресурсы, энергию и внимание. Любые изменения стратегии ухудшают положение некоторых категорий сотрудников, а порой ведут к полному разрушению структуры организации. Таким образом, практически при любой новой стратегии следует ожидать формирования в компании мощных сил, которые будут ей противодействовать. Несмотря на довольно частые разговоры, что надо бы сосредоточить внимание на том или другом или начать продвигать то или иное, ни одному сотруднику не хочется менять вид деятельности. Если ваша компания не в состоянии вырабатывать новые стратегии, а ваши люди всеми силами стараются избегать напряженного труда, всегда сопутствующего выбору нового пути, в итоге вы получите мамин яблочный пирог – правда, непропеченный, но с начинкой, устраивающей всех и каждого. Такие цели-начинки свидетельствуют о недостаточно сильной воле и ослабевшей власти руководителя, о его неспособности сделать жесткий выбор самостоятельно и убедить в его необходимости коллектив. Иначе говоря, если стратегия одобрена всеми сотрудниками, значит, никакого выбора не было.

И в бизнесе, и в политике чем дольше сохраняется определенный шаблон деятельности, тем сильнее он закрепляется и тем чаще выделяемые в его поддержку ресурсы воспринимаются как нечто неприкасаемое. Сравните, например, вялость современного аппарата госбезопасности с тем, что мы имели во времена правления Трумэна и Эйзенхауэра. При президенте Эйзенхауэре и Министерство обороны, и независимые ВВС, и ЦРУ, и Совет национальной безопасности, и НАТО были недавно созданными структурами. Поскольку для новых структур по определению характерна бóльшая гибкость, президент обладал достаточной властью и силами, чтобы изменять их миссии и обеспечивать координацию их действий со стороны госдепартамента. Но сегодня, спустя более чем полвека, чтобы внести малейшие изменения в эти организации и хоть как-то скоординировать их деятельность, нужно во много раз больше власти и рычагов воздействия, чем при Эйзенхауэре. Для преодоления институционального сопротивления переменам нынешнего уровня требуются огромная политическая воля и мощная централизованная власть. Конечно, такая власть существует, но ее излишне активное применение может привести к кризису поистине эпического масштаба.