4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности - Брек Ингланд Страница 22

«Уилсону были нужны медсестры, кровати, продукты питания, вакцина от столбняка, прачечные, души, туалеты и много другое – и срочно. Все это было ему нужно в количестве, вдвое превышающем предусмотренное «худшим сценарием», разработанным в компании. Все это было ему нужно в местах, где не было электричества, водопровода и телефонов, где не осталось дорожных знаков, зато процветало мародерство. Уилсону было очень трудно без рабочего телефона; в случае его не удачи люди бы начали голодать, больницы остались бы в темноте и страдания всех, кто его окружал, усугубились бы. «То, что я делал в обычной жизни, не подготовило меня к этому», – говорит Уилсон голосом, глухим от эмоций, когда вспоминает о тяжелом бремени – накормить 11 тысяч ртов».

Уилсон и его команда выполнили работу, и сделали это меньше, чем за половину предполагаемого срока. Через двенадцать дней после урагана электроснабжение штата Миссисипи было восстановлено.

Как им это удалось?

Несколько дней назад они бы не справились с такой работой. Реагирование в чрезвычайных ситуациях обычно начиналось с приказов, поступающих сверху вниз, из штаб-квартиры. Команды на местах ждали, пока им скажут, что делать.

Но теперь все происходило иначе. Линейные команды сами принимали решения, добывали и покупали то, что им требовалось для работы. Чтобы запустить электрическую подстанцию, одна из команд использовала генератор от аппарата для производства льда. Столкнувшись с вымогателями, которые хотели нажиться на установке походных душей, команда сама поставила душевые палатки. Из-за невозможности купить достаточное количество топлива для своих ремонтных грузовиков команда добыла дизель по бартеру, восстановив электроснабжение перерабатывающего завода и трубопровода в оплату за бесперебойные поставки топлива. Ее миссией было восстановить электроснабжение – и в осуществлении этой миссии люди превзошли все возможные ожидания.

«Линейные команды вешали провода, устанавливали столбы, заменяли трансформаторы, чинили подстанции с невиданной раньше скоростью», – отмечал Энтони Топази, бывший в то время президентом компании Mississippi Power.

Еще больше поражает в работе этой команды невероятная самоотверженность. Члены команды выполняли свою работу, прекрасно зная, что их собственные дома затоплены и их семьи страдают.

Что превратило Mississippi Power из пассивной, управлявшейся сверху вниз компании, которая согнулась под гнетом кризиса, в проактивную, решительную организацию, которая в кризис превзошла все возможные ожидания?

В компании приняли парадигму высвобождения потенциала людей вместо парадигмы сдерживания. «Компания Mississippi Power взяла за основу своей культуры «7 навыков высокоэффективных людей». Такие принципы как «Думать в духе «Выиграл-вы играл» и «Быть проактивным» сработали как «смазочный материал, обеспечивающий скорость и новаторство прямо на местах» – так говорили в выпусках новостей ^{85}. Каждый работник компании знал о принципах эффективности, и лидеры компании использовали эти принципы, дав людям свободу работать так хорошо, как они только могут.

Доверие – высочайшая форма человеческой мотивации. В Mississippi Power доверили людям делать то, чего требовала их работа, без постоянных указаний свыше. Компания приняла совершенно новую парадигму лидерства.

• Здесь перешли от парадигмы контроля Индустриальной эпохи к парадигме высвобождения Эпохи знаний.

• Они перешли от парадигмы, гласящей, что людей легко заменить другими, к парадигме, утверждающей, что каждый человек обладает уникальным талантом и умениями, которые раньше компанией не использовались.

• Они сместили фокус внимания с методов на результаты. Вместо того чтобы указывать сотрудникам, как выполнять работу, лидеры доверили им принимать решения самостоятельно. Менеджеры здесь больше не запугивали людей; лидеры стали ресурсом для тех людей на передовой, чьей задачей было довести дело до конца.