Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - Оливье Сибони Страница 22

Выбор, который должна сделать компания в такой момент, сводится к одному простому вопросу: нужно ли принять новую технологию и перенаправить ресурсы на ее развитие в ущерб собственному основному бизнесу – ускоряя таким образом его «вымирание»? В краткосрочной перспективе новый бизнес неизбежно столкнется с более жесткой конкуренцией и будет приносить меньше прибыли, чем уже устоявшийся. С другой стороны, в долгосрочной перспективе новые технологии, несомненно, придут на смену старым.

Если смотреть из настоящего в прошлое, то ответ очевиден. Но в текущем моменте все представляется значительно сложнее. Любой руководитель будет колебаться, и на это у него есть множество причин. Точно ли мы уверены, что традиционный бизнес безнадежен и обречен? Нельзя ли найти «гибридные» технологии, которые будут совмещать лучшее из двух миров? Какие технологии действительно «выстрелят»? Как их развивать, не теряя прибыльности, в условиях неповоротливой структуры крупной корпорации? И наконец, как выбрать оптимальный темп – не слишком быстрый, и не слишком медленный – для перехода на новую технологию?

Еще одна эпизод из истории Netflix показывает, как важно правильно выбрать момент. В предыдущей главе мы обсудили, как компания Blockbuster не смогла вовремя отреагировать на одномоментное появление DVD‑дисков и увеличение доступности интернета. Netflix же удалось воспользоваться переходом от кассет к дискам, но второй переход (и можно сказать, настоящий) произошел несколько лет спустя – пропускная способность интернет-каналов выросла настолько, что стало возможно смотреть фильмы прямо в Сети, а диски начали постепенно вымирать.

Рид Гастингс, один из основателей Netflix, извлек уроки из ошибок конкурентов. Он сделал все, чтобы компания не стала неповоротливым гигантом, который не обращает внимания на возникающий рынок потокового вещания и думает только о сохранении своего основного – почтового – бизнеса. В 2011 году он предложил радикальное решение: разделить Netflix на две компании. Одна сосредоточится на потоковых сервисах, а вторая (ее назвали Qwikster) продолжит рассылать диски. Две компании, две отдельные, соревнующихся друг с другом команды – что может быть лучше для полного охвата рынка, сохранения темпов роста и увеличения прибыли?

План не сработал. Пользователи решили, что разбираться с двумя учетными записями слишком сложно. А еще они раскусили коммерческую задумку – заставить их платить дважды за фактически один и тот же сервис. Риду Гастингсу потребовалось всего несколько недель, чтобы осознать ошибку и отказаться от идеи разделения компании надвое. Однако всего за один квартал Netflix потеряла в США 800 000 подписчиков. Признавая ошибку, Гастингс позже говорил, что поторопился: несомненно, будущее было за потоковым вещанием, а не за прокатом дисков… но на тот момент будущее еще не наступило.

Нелегко понять, как долго стоит поддерживать все еще прибыльный бизнес, даже если вы уверены, что он обречен. Но нужно признать, что медленная реакция Blockbuster – это скорее правило, а спешка Netflix – исключение. В подавляющем большинстве случаев, когда традиционный бизнес сталкивается с прорывными (или «подрывными», как их назвал Клейтон Кристенсен) технологиями, руководители всячески тянут с перераспределением ресурсов, необходимым для эффективной реакции. Чрезвычайно редко компании действуют на опережение. Они колеблются, пока не становится слишком поздно.

Именно это, похоже, и произошло в случае Polaroid, несмотря на то, что руководители совершенно верно предвидели победу цифры над пленкой. Когда ДиКамилло занял пост генерального директора, он оказался во главе компании с мизерной прибылью и огромным самомнением. Отдел маркетинга бодро рапортовал о стопроцентной доле (т. е. полном захвате) рынка – для анализа брался исключительно рынок камер моментальной печати. В лабораториях компании разрабатывались десятки новых идей.

ДиКамилло быстро понял, к чему все это может привести. Он сразу же начал реорганизацию компании, а лаборатории заставил ориентироваться на спрос. Он говорил: «Цель нашего бизнеса не в том, чтобы получить как можно больше патентов. И не в том, чтобы написать как можно больше научных статей. И не в том, чтобы придумать как можно больше изобретений». Это был неожиданный и новый подход. В процессе реорганизации ДиКамилло уволил 2500 человек – четверть сотрудников. Никто не может сказать, что он недооценил чрезвычайность ситуации и важность смены курса, чтобы с этой ситуацией справиться.

Но преодолеть инерцию так и не получилось. Над чем работали действительно незаурядные специалисты в лабораториях Polaroid? Да, они разрабатывали цифровые продукты, но в основном расширяя ассортимент более доступных камер моментальной печати, некоторые из которых были довольно успешными. Способствовала инерции и экономическая модель компании: по классической бизнесмодели «бритва отдельно, лезвия отдельно» Polaroid продавала камеры по низкой цене, зарабатывая на фото-картриджах. В цифровом мире такая модель была обречена – расходные материалы стали не нужны. Чтобы провести цифровую трансформацию, компании пришлось бы пойти на радикальные (и очень рискованные) изменения: резко снизить стоимость базовых активов, продать, преобразовать или закрыть значительную часть основного бизнеса и реинвестировать средства в цифровые технологии.

Как и Polaroid, многие компании делают слишком мало, слишком поздно реагируют на рыночные изменения и практически никогда не могут должным образом перераспределить ресурсы. Согласно исследованию принятых решений о закрытии бизнеса, из-за когнитивных искажений «компании игнорируют признаки опасности, не корректируют цели даже в изменившихся условиях и пытаются заливать проблему деньгами вместо того, чтобы сменить модель поведения».