Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер Страница 21

Стратегия в квадранте С резко отличается от стратегии в квадранте В. Здесь основные затраты как раз на маркетинг, на продвижение – «Р» продвигает свои старые продукты в новые регионы, новые отрасли (о них там еще не знают). Возможно, фирма хочет «снять сливки» на новых «полянах» или боится, что старые рынки старыми продуктами ей не удержать. В любом случае это уже более агрессивная (и более рисковая) стратегия. Как предъявить старый продукт новому рынку? Не исключено, что нужны другая «упаковка», другие слова и другие методы работы.

В квадранте D – максимально возможная прибыль и максимальные риски. Это может называться диверсификацией, но чаще всего это авантюризм разной степени. Когда темпы роста затрат опережают темпы роста доходов – само по себе это не хорошо и не плохо. При агрессивной стратегии, когда идет атака на соблазнительный «кусок» рынка, можно идти «пуль не считая, глаз не смыкая», победа все «спишет». Но если речь идет о вязкой и долгой борьбе за ограниченный сегмент рынка, затраты нужно «тормозить».

Детальный анализ затрат, нормативы размещения средств, разнообразные финансовые «игры» (краткосрочное размещение средств, кредитование и т. п.) – все это преследует цель не экономии затрат, а приведения их в соответствие со стратегией. Так, например, явно неэффективно всегда использовать собственные средства, опасно использовать слишком много заемных. Поэтому каждая отрасль и фирма в отрасли определяет с учетом амбиций и возможностей собственников некий баланс собственных и заемных средств, при котором повышается прибыльность и не слишком снижается устойчивость бизнеса.

Чаще стараются двигаться постепенно, не сразу из А в D, а поэтапно: A-C-D или A-B-D. Даже этот простой пример позволяет сделать вывод, что внятное целеполагание, наличие стратегии – вещи совсем не теоретические, они позволяют делать конкретные выводы, экономить и концентрировать ресурсы.

Тема конкуренции

Управление «Р», российская спецслужба, занимающаяся борьбой с преступлениями в сфере информационных технологий, недавно расследовала случай примитивной по замыслу промышленной диверсии. Одна компания наняла «специалиста», который узнал номера десяти телефонных линий конкурента, купил десять сотовых телефонов и поставил их в режим автодозвона, забив на несколько дней весь входящий трафик компании. Итог для конкурента – потерянные клиенты и значительные убытки. А исполнителям весь «теракт» обошелся в тысячу долларов.

Рынок кишит конкурентами. Конкуренты не дремлют. Конкуренты плодятся день ото дня. И принижение, и превознесение конкурентов суть бессмыслица, нужно обеспечить постоянный приток информации о конкурентах, это позволит и копировать хорошие идеи, и играть на опережение. Сегодняшние рынки достаточно динамичны, свежие идеи быстро распространяются, тиражируются, углубляются, поэтому надо иметь непрерывные планы развития и опережать конкурентов хотя бы на несколько месяцев. Постоянное рождение инноваций и темп их внедрения – вот что не дает конкурентам шанса угнаться. Любой уважающей себя фирме нужна как программа развития отношений с клиентами, так и программа работы с конкурентами (они должны, сами о том не подозревая, бесплатно выступать в вашем цирке или зоопарке, где вы дрессировщик).

Пример: руководитель фирмы «Э», производителя теплового оборудования, купил изделие своего основного конкурента, разобрал его по винтикам, детально сравнил со своими изделиями, подготовил перечень своих устойчивых конкурентных преимуществ и раздал его продавцам (те зубрили этот перечень наизусть, как «Отче наш»).

Что же думают бизнесмены о конкурентах?

1. «У нас пока нет систематической работы по отслеживанию конкурентов. До последнего времени имела место завышенная самооценка – мы конкурентов в упор не видели».

2. «Я запретил менеджерам ругать конкурентов. Пусть ведут себя позитивно, объясняют, почему клиенту удобно работать с нами».

3. «Конкуренты могут вдохновлять, но их нельзя слепо копировать. Конкуренты – это наши стимуляторы».

4. «Не надо загонять людей в угол (будь то враги или конкуренты), надо оставлять им какой-нибудь очевидный выход, в противном случае загнанные в угол люди становятся непредсказуемы и очень опасны».

5. «Я не боюсь конкурентов, мне просто не нравится играть с ними в “догонялки”. Нужно оценить их действия и предпринять свои шаги (ответные и упреждающие). Любой приток капитала в наш регион – это положительное явление».

6. «Мы увидели конкурентов – еще не в лицо и не персонально, но уже почувствовали опасность от них. Это начало нашей ориентации на потребителя».

На одном из семинаров по маркетингу слушатели убеждали меня, что типовые приемы в их случае не проходят, поскольку конкурент демпингует и противопоставить этому нечего. Впрочем, в ходе обсуждения выяснилось, что есть множество способов убедить или заставить конкурента не демпинговать:

• договориться, поделить сегменты рынка;

• купить его бизнес или продать свой;

• договориться с частью конкурентов и «выдавить» с рынка тех, кто разрушает его;

• ввести на время ответный демпинг;

• дать дополнительную рекламу;

• прибегнуть к различным видам шантажа;

• «откупиться», отдать конкуренту часть своего бизнеса, сконцентрироваться на эксклюзивной продукции;

• передать конкуренту маркетинговую информацию (научные разработки) – «вскрыть карты»;

• завести «пятую колонну» в стане «врага» и т. д.