Менеджмент на скорость - Кира Игоревна Захарова Страница 21

2. Создать культуру сотрудничества.

Гибкость требует изменения образа мышления всех членов команды. Необходимо, чтобы они перешли от позиции выполнения обязанностей к сотрудничеству: с руководством, коллегами и самое главное – со своими клиентами. Внимание к потребностям и чуткость к обратной связи должны быть прописаны в культурном коде, в каждой молекуле воздуха, которым дышат сотрудники. Сотрудничество внутри команды – это не только про взаимодействие (его можно прописать в регламенте), это прежде всего про культуру. Чем более консервативна и строго регламентирована компания, тем сложнее внедрить в нее такую культуру сотрудничества.

3. Культивировать культуру талантов и идей.

В культурном коде гибких систем прописано, что талантливый человек может быстро и легко продвинуться по карьерной лестнице, достичь классных результатов и быть высоко оцененным. Продвижение своих людей – это важнейший элемент гибкой, развивающейся системы. Даже при условии, что во всем остальном она остается жесткой и иерархической.

В «Президент-Отеле», например, есть программа развития талантов – «кадровый резерв». Регулярно проводятся разнообразные конкурсы, которые способствуют обнаружению, поощрению и продвижению по карьерной лестнице ярких и одаренных людей.

4. Собрать команды внутри действующей структуры.

Создание небольших межфункциональных команд внутри работающей структуры – один из самых простых и безболезненных способов внедрения элементов проектного управления и повышения гибкости. Межфункциональные команды, как правило, формируются для создания конкретной ценности – продукта или услуги. В команду входят специалисты с различными компетенциями и навыками: специалисты по продуктам, технологиям, обслуживанию клиентов, операциям и другим значимым направлениям работы.

Вы поймете преимущества этого метода, создав небольшую команду для пилотного проекта и получив ощутимый бизнес-результат. Если все сработает, можно будет усилить проект внедрением самоуправляемых команд. Самоуправляемые команды работают с целями и приоритетами, могут корректировать работу межфункциональных групп. При этом функциональные команды, такие как отдел кадров, бухгалтерия и техническая служба, продолжат работать в обычном режиме.

5. Создать условия для появления специалистов T-shape ^[15].

Я намеренно оставила здесь импортный термин, потому что российский аналог звучит совсем уж некрасиво – по-русски таких специалистов называют «люди-расчески». В гибкой и быстрой команде все говорят на одном языке. Каждый человек – специалист в узкой области, и при этом каждый стремится расширить спектр своих знаний и навыков. Такие специалисты на хорошем уровне могут разбираться в кросс-функциональных процессах, а значит, усиливать всю команду. Не путайте со «специалистом широкого профиля». В отличие от T-shape, широкий профиль не предполагает экспертных и глубоких знаний по одному направлению – наоборот, всего понемножку.

6. Визуализация

Удобные наглядные доски со стикерами очень облегчают восприятие, помогают увидеть задачу в разрезе общей ценности, а себя – членом команды, помогают планировать и придерживаться сроков. А еще это не так скучно и муторно, как традиционные поручения и их тоскливый ежедневный контроль.

7. Клиентские истории (user stories)

Хороший способ лучше познакомиться со своим потребителем, изучив его потребности и ожидания через короткий и четкий рассказ от его лица. Это позволит развернуть внимание от идеи или продукта в сторону клиента.

Например, команда отеля разрабатывает новое предложение для делового туриста. Клиентская история будет звучать так: «Я хочу, чтобы в командировке стирка сорочек входила в стоимость номера, потому что в багаже они всегда мнутся, а компания не компенсирует эти расходы».

Довольно просто, правда? Но, как правило, команде требуется время, чтобы переключиться от своих идей на потребности гостя. Клиентские истории – это обсуждаемое намерение, а не детальное описание требований. Их может быть много по одному проекту, и тогда они организуются в «гибкие» списки, которые периодически корректируются при поступлении новой информации.

8. Timeboxing

Метод планирования, в котором проект разделяется на временные блоки – «коробочки», у каждой из которой свой срок, желаемый результат и бюджет. Это позволяет спрогнозировать сроки завершения проекта, усиливает дисциплину, задает команде хороший темп и снижает риски обесценивания проекта, потому что результаты анализируются по завершении каждого блока.

9. Стендап

Регулярные короткие встречи команды, обеспечивающие обмен информацией и прозрачность рабочего процесса. Причем короткие и регулярные – это два ключевых условия. Как правило, стендап занимает не более пятнадцати минут и проводится ежедневно.

10. Ретроспектива

Регулярные встречи команды, на которых происходит обсуждение рабочего процесса, анализ его результатов, принятие решений и разработка планов.

Для наглядности посмотрим на процесс через призму «цикла Деминга»: спланируй – сделай – проверь – прими решение. Важно, чтобы результатом ретроспективы стало не решение, а именно новый план. В противном случае команда будет собираться, тратить время на обсуждение, выливать свою боль – и все это впустую.

11. Тестирование.

Один из инструментов agile, который мы подробно рассматривали выше.

Итак, мы разобрали множество как простых, так и сложных способов сделать компанию более гибкой, современной и быстрой. Важно понимать, что здесь нет универсального решения и руководителю в любом случае придется собирать и настраивать собственную модель. Но, имея под рукой такой ассортимент проверенных техник, будет гораздо проще сориентироваться и воспользоваться ими на благо своей компании.