Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер Страница 20

Мелкооптовая компания по продаже рождественских игрушек занялась совершенно новым для себя делом – оптовой продажей пляжной одежды, чтобы круглый год использовать свой основной ресурс – высококвалифицированный торговый персонал. В данном случае ради рационального использования времени компании пришлось освоить новое направление деятельности.

Чтобы повысить производительность своих ресурсов, другой мелкий производитель решил полностью отказаться от изготовления запчастей для станков и заняться консультированием по вопросам сварки. Производя детали для станков, компания была лишь одной из множества мелких фирм, занимавшихся изготовлением стандартных деталей, хотя этот бизнес приносил неплохую прибыль. Но как консультант по вопросам сварки она оказалась чуть ли не единственной в своем роде. Продолжая заниматься производством запчастей, компания весьма неэффективно использовала свой самый ценный ресурс – знание сварочного дела.

Еще один пример иллюстрирует, как расширить направления деятельности компании в целях повышения производительности ее управленческих ресурсов. Успешный, хотя и довольно мелкий производитель патентованных лекарственных препаратов пришел к выводу, что недостаточно эффективно использует свой высококвалифицированный и высокооплачиваемый управленческий персонал. Чтобы добиться более высокой производительности, он решил переключиться с поставок определенной линейки продуктов на управление предприятиями, занимающимися массовым распределением брендовых расфасованных продуктов, которые рекламировались по всей стране. Эта компания по-прежнему успешно занималась своим бизнесом. Но при этом она систематически приобретала мелких производителей брендовых расфасованных продуктов, фирмы, которые из-за плохого управления не сумели добиться успеха. Среди них есть компания, выпускающая корм для собак, производитель туалетных принадлежностей для мужчин, парфюмерно-косметическая компания и другие. И все эти компании после поглощения получали в свое распоряжение менеджмент, который обеспечивал им значительный рост и высокую прибыль.

Однако соображения прибыльности обычно не приводят к изменениям в характере предпринимательской деятельности. Разумеется, любой бизнес может стать до такой степени нерентабельным, что от него придется отказаться. Но практически всегда репутация на рынке, инновации или производительность намного раньше продиктуют необходимость такого отказа. Разумеется, соображения прибыльности ограничивают круг видов деятельности, которыми может заняться компания. Вообще говоря, показатель прибыльности предназначен для того, чтобы предупреждать менеджмент о бесперспективных направлениях деятельности и напрасных затратах сил и средств на поддержание слабых, приходящих в упадок направлений вместо укрепления сильных и растущих. Показатель прибыльности по меньшей мере должен отметать самые опасные и ложные аргументы в пользу следования по пути наименьшего сопротивления: утверждение, будто нерентабельное предприятие оправдывает свое существование тем, что «оплачивает накладные расходы» (обычно такими словами бухгалтеры выражают расхожую житейскую мудрость «двое могут прожить за те же деньги, что и один»; впрочем, и оригинальное выражение, и его бухгалтерская интерпретация неразумны и весьма сомнительны).

Если решение заняться тем или иным бизнесом разумно с точки зрения рыночной позиции, инноваций и производительности, если оно здраво с точки зрения характера бизнеса, менеджмент обязан сделать так, чтобы он приносил необходимую минимальную прибыль. За это, собственно говоря, менеджерам платят зарплату. А если они не способны обеспечить получение такой минимальной прибыли за приемлемый период времени, то им лучше уступить свое место другим управленцам, которые попытаются справиться с этой задачей.

Итак, мы просто хотели еще раз подчеркнуть, что компанией нужно управлять на основе поставленных целей. Эти цели следует ставить исходя из того, что правильно и желательно для компании. Они не должны основываться на целесообразности или адаптации к экономической ситуации. Иными словами, в управлении компанией нельзя полагаться на интуицию. В современной экономике с ее значительным временным интервалом между принятием решения и получением результатов руководителя, принимающего интуитивные решения, могут позволить себе держать лишь очень немногие компании, независимо от их размера. Прибыль в эффективно управляемой компании не получают случайно; ее стремятся получить, потому что обязаны делать это.

Разумеется, цели компании имеют мало общего с временем прибытия поездов на железнодорожную станцию. Они больше похожи на компас, с помощью которого капитан корабля определяет направление движения. Компасный азимут указывает курс корабля – прямую линию к поставленной цели. По мере продвижения к цели кораблю приходится время от времени лавировать, менять направление (например, чтобы избежать шторма или столкновения с айсбергами). Попадая в полосу тумана, корабль замедляет ход, а застигнутый ураганом, может вообще лечь в дрейф, то есть прекратить движение к месту назначения. Более того, иногда посреди океана капитан принимает решение идти в другой порт, например потому, что началась война или груз был продан в середине пути. В таком случае капитану придется проложить новый курс для своего корабля. Тем не менее, как показывает опыт, четыре пятых всех морских рейсов завершаются в изначально указанном порту назначения в назначенный срок. А без компаса корабль не в состоянии ни найти путь в порт прибытия, ни рассчитать время, необходимое, чтобы прибыть туда.

Итак, чтобы достичь поставленных целей, компаниям часто приходится маневрировать, иногда меняя направление движения, чтобы обойти препятствия, возникающие на пути. Умение обходить препятствия, а не пытаться преодолеть их «в лобовой атаке», – главное требование к управлению на основе поставленных целей. В период экономического спада темпы продвижения к намеченным целям иногда замедляются; на какое-то непродолжительное время компания может вообще остановиться. Вновь возникшие обстоятельства (например, появление на рынке нового продукта конкурента) тоже иногда приводят к изменению первоначальных целей. Поэтому все цели время от времени требуют пересмотра. И все же постановка целей задает курс движения компании, позволяя ей не быть игрушкой погоды, ветра и обстоятельств.