Все о… Business is digital Now! Лови момент! - Александр Мишлен Страница 20
Все о… Business is digital Now! Лови момент! - Александр Мишлен читать онлайн бесплатно
В мире, в котором господствует неизвестность, очень сложно планировать на 10 лет вперед. И тем не менее, это необходимо. Стоит заметить, что долгосрочное видение уступает в приоритете краткосрочному. А это в какой-то мере консерватизм, застой в развитии и слабый уровень диджитализации. Однако без точно заданного направления предприятие не сможет вырваться вперед. Очень многие предприятия довольствуются краткосрочным стратегическим видением, не имея ни сил, ни желания на разработку по-настоящему длительной стратегии. В этом случае очень сложно противостоять всевозможным ситуациям, которые могут коснуться вашего бизнеса. Если вы водите машину, то согласитесь со мной, что гораздо правильнее смотреть вдаль, нежели устремлять все свое внимание на расстояние в 1 метр. Это позволит вам предвидеть возможные препятствия и иметь достаточно времени, чтобы среагировать. К тому же, любая цель должна быть умной, S.M.A.R.T:
– Spécifique (адаптированной): адаптированной к особенностям работников, не зависящей от элементов, над которыми она не властна.
– Mesurable (поддающейся подсчету): цифровые индикаторы должны быть признанным авторитетом среди сотрудников.
– Accepté (принятой): цель должна быть принятой сотрудниками.
– Réaliste (реалистичной): цель должна быть достижимой даже в условиях изменчивого контекста.
– Temporellement défini (определенной в пределах конкретного временного отрезка): с датой окончания и четко разграниченными периодами.
В контексте всеобъемлющей диджитализации стратегическое видение будет опережать технологию, принимая во внимание то, что последняя проходит путь ускоренного развития, поэтому невозможно дать стратегии конкретное определение на ближайшие 5 лет. Однако стратегия на предприятии должна быть сформулирована заранее, чтобы задать четкое направление операционному составу структуры. А после именно конкретные действия станут ключом от успеха бизнес-деятельности.
Возможно, вы назовете меня демагогом, но важнее всего на свете – люди. Как показывает статистика, правильно подобранный персонал позволяет компенсировать технологическую отсталость. И это касается не только процесса диджитализации. Любое общество нуждается в экспертах digital, в лидерах и сотрудниках, неравнодушных к digital. Однако в реальности таких примеров очень скромное количество. Новым проблемам следует находить новое решение. Мы не сможем создавать новое, основываясь на старом, или же всегда использовать уже проверенные решения, выстраивая барьеры понимания социальных и бизнес-изменений. К примеру, уже упомянутая компания такси Uber официально игнорировалась городской администрацией Нью Йорка, потому что начала создавать угрожающую конкуренцию традиционным yellow cabs. После некоторых месяцев бессмысленного противостояния Uber капитулировал. Не все люди и структуры готовы к прогрессу. Дирекции информационных систем различных предприятий задаются вопросом относительно правильного понимания технологии генеральной дирекцией [33]: cloud computing, Big data, BYOD (Bring You Own Device), …
Анкетирование компаний, входящий в список Fortune 100 в США, показывает, что только 7 % предприятий можно назвать digital. И только 13 % из них могут похвастаться дирекциями, использующими новейшие технологии. Культура digital на предприятии очень важна на операционном уровне, однако без ее распространения на уровне топ-менеджмента настоящей эволюции не получится. В этом случае консервативное решение всегда будет главенствовать над инновационными digital решениями.
Если не брать во внимание предприятия, чьи «ДНК» можно назвать технологическими (Google, Apple, Amazon, Microsoft,…), digital-вирус распространяется теперь и среди лидеров массового рынка (Pepsi, Procter & Gamble, FedEx,…) благодаря приходу свежей крови в дирекции групп и рекрутингу чемпионов digital, которые могут направить компании на путь инновации [34].
И даже на уровне дирекций информатики некоторые еще раздумывают над тем, стоит ли пользоваться Cloud, который позволяет получить доступ к данным и сервисам дистанционно. На это есть несколько причин: рутина («зачем переходить на Cloud, если у нас и так всё неплохо функционирует?»), неправильное понимание стратегии («у меня другие приоритеты, это может подождать»), противостояние изменениям («если я перейду на Cloud, то мне будет необходимо заново обучать всю команду»), вопросы безопасности («как мы можем быть уверены в том, что данные недоступны другим?»). Еще одна тенденция BYOD (Bring Your Own Device, принесите свою личную технику) – повсеместное использование личной техники на работе: смартфонов, планшетов и ноутбуков. Вы уже поняли, что, чтобы адекватно реагировать на подобные технические изменения в рамках одной компании, следует совершить ментальный переворот.
Личный опыт
В Microsoft некоторые сотрудники, пользующиеся Windows Phone, имеют также iPhone. Этот феномен очень интересен. Microsoft – довольно прагматичное предприятие, и гораздо более модерновое, чем о нем привыкли думать…
Изменение может происходить благодаря развитию digital, но не может не отталкиваться от прошлого, от сохранившихся традиций. Всякое изменение означает упразднение укоренившихся привычек. Инновация и изменения – главные враги рутины. Консервативное общество ищет устаревшие «проверенные временем» решения, предпочитая даже не пытаться думать креативно. Человеческий фактор очень важен, но он не единственная преграда на пути к формированию нового мировоззрения на предприятии. Есть еще ценности предприятия, внутренние процессы, официальные и неофициальные стандарты. Любое изменение нуждается во времени. Прежде чем получить хотя бы самый минимальный результат, нужно экспериментировать и мужественно преодолевать препятствия, анализируя любое изменение. Проблема заключается в том, что в переходном этапе самое незначительное разрушение ценности, связанное с диджитализацией, гораздо более заметно, чем зарождение новой будущей корпоративной ценности. Чтобы добиться трансформации диджитал, некоторые предприятия создают филиалы параллельно с основным видом деятельности, чтобы не подвергать стрессу созданную долгими годами структуру.
Причин, препятствующих развитию digital на предприятии, может быть огромное множество, однако все это связано с краткосрочным видением открывающихся перспектив в будущем:
– Компания состоит из множества ячеек, и их сайты «сожительствуют» с различными CMS (Content Management System), что усложняет необходимую рационализацию управления контентом, чтобы стать более реактивным по сравнению с рынком.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments