HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала - Руслан Мансуров Страница 20

Он не выделил четкую зону ответственности, не разграничил полномочия и не передал их. Он фактически продолжал работать как раньше, оставив новому HR-управляющему роль марионетки, ничего не решающей.

Он не помог на начальном этапе завоевать авторитет, поощрял обращение к себе по кадровым вопросам.

Устроил жесткий неформальный контроль за действиями топа.

Практически сразу стал ждать немедленных результатов от работы и выражать неудовлетворенность действиями нового управляющего, не прошедшего адаптационный период на фирме.

Признание данных ошибок собственником — это уже первый шаг к успеху, говорящий о готовности не допускать их в будущем. Основной причиной (что подтвердил и сам владелец бизнеса) того, что отношения с новым топом не сложились, стало неготовность собственника передать свои полномочия по управлению персоналом наемному HR-управляющему.

Итак, ошибки признаны. Что же было рекомендовано в целях предотвращения подобной ситуации в будущем?

На начальном этапе собственник должен сам лично контролировать работу нового топа, корректируя его действия и наставляя, но с позиции консультанта, а не начальника, и проявлять заинтересованность в осуществлении предлагаемых им идей, давая возможность проявить себя. Тем самым постепенно передавая свои полномочия, и не создавая отрицательный имидж новому управляющему. В частности, изначально будет достигнуто четкое понимание в вопросах построения и перестройки всех HR-процессов и таким образом обозначен подход к самой главной цели, ради которой и был принят HR-детектор, — формированию стратегии по HR-брендингу.

Четко разграничить обязанности и сферу ответственности. В нашем случае условились, что решение всех оперативных HR-задач будет производиться наемным управляющим. Собственник же оставит за собой право решения отдельных стратегических вопросов по управлению персоналом.

Собственник должен пресекать попытки некоторых руководителей решать кадровые вопросы «за спиной» HR-директора, обращаясь к собственнику.

Была разработана четкая система отчетности HR-топа перед собственником, согласно которой в начале отчетного периода (на начальном этапе — ежемесячно) перед управляющим ставили конкретные задачи и показатели для достижения.

Собственником было принято решение провести оценку компетенций персонала, несмотря на наличие высокой степени родства и дружбы с некоторыми сотрудниками, занимающими руководящие посты. В результате ряд сотрудников был переведен на другие должности, а часть уволена.

Кроме того, на позицию нового HR-директора было решено взять не маститого топа, как при первой попытке, а квалифицированного кандидата, для которого данная должность была бы немного «на вырост». Это позволило, с одной стороны, сэкономить на его заработной плате, ожидания относительно которой у такого топа были значительно ниже, а с другой стороны давало определенную гарантию, что сотрудник не сбежит через полгода, т. к. будет удержан как минимум желанием профессионального роста и приобретением стажа в данной должности. В то же время это могло сгладить острый момент передачи HR-полномочий HR-директору, для осуществления в полном объеме которых ему необходимо проработать некоторое время в компании и установить доверительные отношения с собственником.

Результатом консультативной работы стало появление в компании нового HR-топа, который успешно влился в коллектив, прекрасно прошел период адаптации (не без помощи собственника) к новым условиям труда, и через год построил отлично структурированную и эффективную систему управления персоналом, а также создал компании достойный HR-бренд.

Таким образом, изменение своих взглядов в пользу вовлечения в процесс адаптации нового HR-менеджера позволило собственнику «вырастить» себе надежную опору и реализовать мероприятия по HR-брендингу.

Казалось бы, в данной истории все очевидно! Нет участия собственника и генерального директора в вопросах персонала — нет и результата! Еще раз подчеркну, что вопросы управления персоналом, и особенно построения HR-бренда, — крайне сложные и противоречивые. Без личного участия самых первых лиц HR-директор с этой задачей в одиночку не справится. HR-директор может придумать как эффективнее всего проводить подбор, адаптацию, обучение, кадровую ротацию персонала и осуществлять прочие HR-механизмы, выстроив их в единую комплексную систему, но чтобы она заработала, ему необходимы одобрение и поддержка со стороны директора компании. Здесь краеугольным камнем может стать выделение финансов. Если первые лица не принимают личного участия в решении вопросов по HR-брендингу, не заинтересованы в его формировании, то на описанные нужды не будет выделено ни копейки. Факт очевидный — никакой HR-брендинг в такой компании существовать не будет! Реалии таковы: зачастую генеральные директора и собственники не находят взаимопонимания со своими HR-директорами, которое выражается в следующем: «Денег не дам! но HR-бренд делай!».

В рассказанной истории мне удалось достучаться до собственника, хотя во многом благодаря нашему с ним давнему дружескому знакомству, в противном случае HR-брендинг вряд ли был бы создан здесь, также как и HR-директор вряд ли прижился бы в данной компании. Как показывает практика, в большинстве отечественных компаний к HR-директору относятся, в лучшем случае, как к директору по кадрам, в обязанности которого входит лишь обеспечение притока нового персонала и решение общих организационных вопросов, а в худшем — как к непонятно зачем появившемуся промежуточному топ-звену. С таким подходом никакого HR-брендинга у нас не будет, как и понимания его реальной необходимости. В самом лучшем случае, мы поучаствуем в конкурсе «HR-брендинг 20… года» и гордо скажем, что мы им занимались! А позже будем констатировать факт отсутствия толка. И не удивительно, его и не могло быть! Ведь участие в конкурсе — это лишь часть работы по созданию имиджа компании, и это демонстрация реальной информации о фирме, где действительно все внутренние HR-процессы отлажены, а не показ вымышленных данных, прикрывающих неработающие схемы управления персоналом.