Стратегический маркетинг - Harvard Business Review Страница 20

Когда компании удается создать сильный целевой бренд, у ее сотрудников появляется искушение воспользоваться им для продвижения других продуктов. Руководству нужно очень осторожно относиться к такого рода идеям: «расширением» бренд можно укрепить – но можно и погубить. Если компания собирается выпускать под одним брендом разные продукты, предназначенные для решения схожих задач, то опасаться ей нечего: ценность своей торговой марки она не подорвет. К примеру, CD-плеер Walkman компании Sony во многом отличается от ее прежних кассетных плееров, выпускавшихся под той же маркой. Однако оба продукта выполняют одну и ту же работу, ее можно сформулировать таким образом: «помогу забыть про хаос окружающего мира». В результате после выпуска нового продукта бренд Walkman стал еще прочнее ассоциироваться у потребителей с выполнением этой задачи. Будь Sony проворнее, она уловила бы еще одну тенденцию и закрепила бы успех своего целевого бренда, выпустив MP3-плеер Walkman. В этом случае она, вероятно, не уступила бы первенство целевому бренду Apple iPod.

Поскольку целевые бренды по определению создаются для решения специфических задач, то, используя их для продвижения товаров других категорий, компания размывает первоначальный смысл своей торговой марки. Так появляются универсальные бренды, которые мы относим к категории индоссантов. Бренд-индоссант может свидетельствовать об определенном уровне качества и потому обладает некоторой маркетинговой ценностью. Однако у него, в отличие от целевого бренда, более общий характер, а значит, он не может служить ориентиром потребителям, которые ищут продукт для выполнения конкретной работы. Поэтому продукты, продаваемые под брендом-индоссантом, часто используются для решения задач, которые не имеют к этим продуктам никакого отношения. В результате у потребителей растет раздражение и недоверие к бренду. Если компания не хочет ослабить свой бренд-индоссант, необходимо дополнить его новой целевой торговой маркой. Каждому типу работ, выполняемых потребителями, должен соответствовать особый целевой бренд.

Руководители гостиничной сети Marriott International следовали этому принципу, когда разрабатывали несколько целевых брендов, соответствовавших разным ситуациям, в которых клиенты «нанимают» отели. Марка Marriott изначально основывалась на идее, что все отели сети предоставляют полный комплекс услуг, в том числе обслуживание крупных конференций. Распространяя бренд на гостиницы более простого типа, компания ввела систему брендов, состоявших из двух частей – названий бренда-индоссанта Marriott и целевого бренда. Например, если человеку во время командировки нужно тихое место, чтобы спокойно поработать, то ему лучше выбрать Courtyard by Marriott («Отель, созданный бизнесменами для находящихся в командировке бизнесменов»). А тем, кто селится в гостинице на более долгий срок, больше подойдут отели сети Residence Inn by Marriott – здесь посетители будут чувствовать себя как дома, находясь вдали от него. Хотя эти новые заведения были устроены и оформлены не так роскошно, как традиционные полнофункциональные гостиницы Marriott, они точно соответствовали возложенным на них задачам, а потому только укрепили общий бренд Marriott.

Компания Milwaukee, производящая инструменты, строит целевые бренды на основе двух – и только двух! – своих популярных продуктов: Milwaukee Sawzall («пилит все») – сабельной пилы для резки стен, сложенных из неизвестных материалов, и Hole Hawg («сверлильный гигант») – угловой дрели, которой удобно работать в ограниченном пространстве. Black & Decker, Skil-Bosch, Makita и другие конкуренты тоже выпускают ножовочные станки и угловые дрели, но у них нет целевых брендов, которые ассоциировались бы у строителей с выполнением определенных видов работ. В результате Milwaukee уже несколько десятилетий контролирует более 80 % рынка в этих двух сегментах.

Примечательно, что Milwaukee производит под общим брендом-индоссантом и другие инструменты: циркулярные пилы, перфораторы, шлифовальные машины, ножовочные станки и т. д., – сопоставимые по качеству и цене с Milwaukee Sawzall и Hole Hawg. Однако компания не стала создавать для них целевой бренд. Ни в одном из этих сегментов рыночная доля Milwaukee не превышает 5 %. Вообще четко определенный целевой бренд часто дает более весомое конкурентное преимущество, чем превосходство в качестве или производительности. И это неудивительно: другим компаниям гораздо легче наверстать отставание в качестве, чем скопировать целевой бренд.