Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса - Хорст Шульце Страница 20

Самая вдохновляющая речь, картинки в PowerPoint, радующие глаз, превосходная видеопрезентация – все это обычно меркнет в последующие двадцать четыре часа. Неважно, как тщательно и превосходно вы провели вводный курс, сотрудники никогда не проникнутся его установками по-настоящему, если вы не будете постоянно освежать и закреплять их.

Вы знаете, что такое Coca-Cola? Конечно, знаете! Тогда почему компания продолжает рекламировать свой продукт? Потому что хочет, чтобы ее бренд всегда присутствовал в вашем сознании. Каждый год компания тратит 4 млрд долларов, чтобы оставаться на виду.

Создание команды первоклассных сотрудников включает четыре этапа: их изначальный отбор, вдохновляющий вводный курс, обучение профессиональным обязанностям и, наконец, закрепление пройденного. Для этого нужно выработать целенаправленную систему и добросовестно ей следовать.

Десять минут в день

Если я расскажу вам, как мы проводили такую работу в отелях Ritz-Carlton, а затем в Capella Hotel Group, вы, наверное, решите, что это перебор. Но такая система дает результаты. В начале каждой рабочей смены я проводил короткую планерку (не забывайте, что отели работают круглосуточно), на которой подробно разбирал один из двадцати четырех стандартов обслуживания. Руководитель зачитывает стандарт, объясняет его значение, а в качестве иллюстрации приводится случай из практики или зачитывается отзыв гостя.

Сотрудники могут что-то добавить к сказанному. Потом все возвращаются к выполнению своих служебных обязанностей.

Если сегодня мы рассматриваем первый стандарт, то завтра разбираем второй, на следующий день – третий, и так по порядку. Через двадцать четыре дня начинается новый цикл.

Я писал стандарты обслуживания для гостиничной индустрии, но их легко можно адаптировать и к другим сферам. Вот они:

1. Канон определяет цель нашей работы, общую для всех членов организации.

Вы спросите: «Что такое канон?» В данном случае – официальное заявление, что мы «работаем в интересах наших учредителей ради получения прибыли и непревзойденных результатов, создавая продукты, которые отвечают индивидуальным ожиданиям клиентов. Наши услуги отличают надежность, искреннее участие, своевременность и высочайшее качество. У нас достойные сотрудники с высокой мотивацией, которые работают в атмосфере сплоченности и нацеленности на результат. Мы – члены общества, готовые созидать и оказывать содействие. Мы работаем, не поступаясь ценностями организации и дорожа ее хорошей репутацией.

Очевидно, что уже по первому пункту сотрудникам многое предстоит осмыслить.

2. Мы все знаем, что такое Zeitgeist, разделяем и поддерживаем его. Он лежит в основе наших обязательств по предоставлению услуг.

Вы спросите: «Что такое Zeitgeist?» Это хорошее немецкое слово (!), которое означает «дух времени» [или тенденции сезона]. Он со временем меняется под влиянием гостей, их пожеланий. Составляющими Zeitgeist являются эксклюзивность, преданность, опыт и традиции – каждую из составляющих мы определяем отдельным предложением.

3. Наш процесс обслуживания (а именно: радушный прием, предвосхищение и выполнение пожеланий гостей, приятное расставание) лежит в основе всех наших взаимодействий с гостями (именно всех, а не некоторых).

4. Чтобы эффективно обслуживать гостей, мы помогаем друг другу, выходя за рамки непосредственных обязанностей.

5. Отвечать на телефон следует до третьего звонка и делать это с улыбкой в голосе. В разговоре используйте терминологию, которая отражает стиль-имидж отелей группы Capella. Не фильтруйте звонки. Избегайте переадресации звонков, не заставляйте гостей ждать на линии.

6. Вы отвечаете за выявление и немедленное исправление дефектов обслуживания до того, как с ними столкнется гость. Предотвращение дефектов – ключ к совершенству обслуживания.

7. Проверяйте, все ли зоны отеля находятся в идеальном порядке. Мы отвечаем за чистоту, техническую поддержку и организацию. Каждый отель следует установленной программе C.A.R.E (clean and repair everything – убрать и починить все) – независимо от того, увидят это гости или нет.

8. Никогда не игнорируйте появление гостя. Чем бы вы ни занимались, если гость оказался в трех метрах (десяти футах) от вас – прервитесь, поприветствуйте его, улыбнитесь и предложите помощь.

9. Обеспечение безопасности – обязанность каждого сотрудника. Хорошо знайте вашу роль при возникновении чрезвычайной ситуации, как защитить гостей и имущество отеля. Незамедлительно ставьте начальство в известность о любой выявленной вами угрозе безопасности и по возможности сами устраняйте неполадки.

Например, если в вестибюле отеля без присмотра оставлен чемодан, сотрудник персонала должен выяснить, что произошло. Или пример посерьезнее: каждая горничная знает, что, когда после двенадцати часов дня на ручке двери номера все еще висит табличка «Не беспокоить», номер нужно проверить. Скорее всего, гость просто забыл снять табличку, но вдруг ночью в номере кто-то умер? (Такое случается.) Горничная стучится в номер, и если никто не отвечает, она уведомляет об этом службу безопасности отеля. Сотрудники проверяют по компьютеру, кто зарегистрирован в номере, сколько гостей. Затем звонят по телефону в номер и интересуются: «Все в порядке? Не нужна ли наша помощь?» Если на телефонный звонок никто не отвечает, они берут универсальный ключ-карточку и идут открывать дверь. Если дверь изнутри закрыта на цепочку, то они ее перерезают болторезом, чтобы попасть в номер. Надеемся, что ничего страшного там не произошло.

10. В целях повышения качества обслуживания мы все обязаны участвовать в устранении дефектов в нашей рабочей зоне. Иначе говоря, не думайте, что «кто-то другой» все сделает за вас. Если на пол пролили воду, сразу же вытрите его, чтобы никто не поскользнулся и не упал. В одном из наших первых отелей горничная заметила, что банный халат постоянно оказывался на полу. Она подумала – не ввинтить ли крючок на стене прямо на выходе из душа? Конечно, ввинтить. Вскоре крючки стали так крепить во всех номерах отеля, а позже и во всех других отелях сети.