Коммуникации на раз-два-три - Игорь Писарский Страница 20

Менеджерские чаты Сети переполнены эмоциональными обсуждениями различных «тезешек». Это понятно – именно здесь таится бОльшая доля подводных камней, способных потопить проект. «Техническое задание, – пишет один из авторов, – один из самых удивительных артефактов в разработке продукта. Его пишут и заказчики, и исполнители, и почти каждый уважающий себя специалист стремится дать ему новое прочтение».

А вот откровения другого менеджера: «Сначала я разбил ТЗ на несколько документов. Дело в том, что заказчики согласовывали его всем коллективом руководителей, поскольку опасались ответственности. И каждый раз находили что-то новое. Разбитый на части документ согласовывался по подразделениям, и дело наконец-то пошло. Начали разбираться не «что вы написали», а «что вы хотите». И дальше: «что вы хотите – невозможно и не нужно, давайте лучше вот так» – потихоньку удалось прийти сначала к реализуемым требованиям, а потом и к компромиссу. Естественно, полностью прописать техзадание без специальных (и очень глубоких) знаний в вопросе довольно сложно. У заказчика, как правило, такие знания есть не всегда. Поэтому исполнитель всегда знает, что ТЗ будет дополняться на лету, а заказчик – что исполнитель не будет понимать его. Чем меньше степень дополнений ТЗ и непонимания – тем адекватнее стороны».

В 1949 году майор ВВС США инженер Эдвард Мерфи, критикуя работу техников, произнес фразу, которая вошла в историю как «закон Мерфи»: Anything that can go wrong, will go wrong. («Все, что может пойти не так, непременно пойдет не так».) Иначе говоря, закон подлости. Основополагающий закон имеет массу следствий. В аэропортах и в супермаркетах я всегда вспоминаю следствие «Соседняя очередь всегда движется быстрее», а на совещаниях – постулат: «Эффективность совещания обратно пропорциональна количеству участников и затраченному времени».

К планированию коммуникационных проектов закон Мерфи прямо применим в отношении оценки возможных рисков. Термин «риск» в нашем случае означает вероятное событие, наступление которого мешает достижению намеченных целей.

Учет проектных рисков – оценка вероятности и последствий ожидаемого события. Любой проект несет в себе потенциальные риски. Некоторые из них практически гарантированы (превышение сроков и бюджетов), некоторые весьма маловероятны (например, форс-мажор, наступивший в связи с пандемией, который де-юре тем не менее не признан форс-мажором и, соответственно, стороны формально обязаны выполнять свои обязательства по заключенным договорам).

Абсолютно безрисковый коммуникационный проект? Вероятно, таковые существуют, но в своей практике я с ними не сталкивался. Неумение или нежелание оценить риски и заложить результат прогноза при планировании проекта часто приводило нас к довольно печальным результатам. Прежде всего, с точки зрения финансов. Помните универсальную модель моего товарища-рекламиста, который предлагал клиентам выбрать из трех факторов два, но сам определял оставшийся третий: «Сроки, качество, стоимость: какие два фактора выбираете?» Если в проекте, который вы ведете, неучтенные риски угрожают сказаться на качестве или вы не укладываетесь в запланированные сроки, возникающие проблемы, как правило, можно купировать третьим ресурсом – деньгами. Платите больше, и проблемы будут решены. И мы платили, нередко оставаясь без прибыли или влезая в убытки. А что делать? Клиент ожидает качественную работу, выполненную к определенному времени. Репутация дороже.

Совсем неприятно, если случается проблема, не решаемая деньгами. К примеру, «на берегу» не учли рисков, связанных со сроками исполнения обязательств со стороны субподрядчиков и не уложились в договорные сроки. Деньгами делу не поможешь – приходится идти к заказчикам с повинной головой.

Ох, как это неприятно, вы уж поверьте.

О чем следует задуматься, прогнозируя риски того или иного проекта? Критериев, по которым проект подлежит оценке на предмет рисков, собственно, три: непротиворечивость, вероятность и потенциальный ущерб.

Возьмем в качестве примера несложный проект. Допустим, вы планируете пресс-тур. Группа журналистов и блогеров в сопровождении вашего сотрудника посещает производственную площадку клиента. Ну, молоко, допустим, они разливают или лекарства производят. Установили новое оборудование, желают показать медийным лицам. Ждут публикаций впоследствии.

Первый критерий проверки на наличие риска – это внутренняя непротиворечивость плана проекта. Нет ли в нем неувязок, в результате которых дело пойдет не в ту сторону? Здесь проект понятный и простой: узких мест, по сути, всего два – журналисты могут пообещать, но не поехать, или транспорт может подвести.

Что еще следует принять во внимание при планировании этого проекта, исходя из принятого нами «приоритета здравого смысла»?

Да, в общем, пожалуй, больше ничего.

Второй критерий проверки – вероятности наступления события, приводящего к риску. Какова вероятность того, что из пятнадцати человек, подтвердивших намерение участия в пресс-туре, кто-то не явится? Она довольно велика. Люди творческие, жестких обязательств перед организаторами пресс-тура не имеют. А какова вероятность, что в дороге сломается автобус и не будет иной возможности добраться до места? Маловероятно, но возможно. Соответственно, оцениваем вероятность первого риска как довольно высокую, второго – как низкую, но тем не менее возможную.

Наконец, третий критерий – «масштаб бедствия». Если событие все же произошло, как оно воздействует на проект? Допустим, вы пригласили в пресс-тур пятнадцать человек, а поехали, в результате, двенадцать. Критично ли это для проекта? Не слишком.

Остальным все покажете, материалы все равно выйдут, если вы правильно отработаете с приглашенными, клиент продемонстрирует гостям свое производство, пресс-тур состоится. Беда относительно невелика. А вот если вас подведет компания, у которой вы заказали автобус на всю группу, и вы не сможете оперативно организовать подмену? Никто никуда не поедет – проект сорвется.

Степень воздействия – высокая.

Лучше, как известно, быть богатым и здоровым, чем бедным и больным. Само собой разумеется, что событие с низким воздействием на конечный результат проекта и малой вероятностью возникновения пугает нас меньше, чем событие весьма вероятное и сильно сказывающееся на результате.

Проект с нулевыми рисками невозможен. Проект с высокой степенью риска, вполне вероятно, не рентабелен или просто невыполним.

Коммуникационный проект всегда несет в себе риски, и это нормально.

Собственно, талант менеджера и заключается в том, чтобы выбрать приемлемую степень риска и спланировать проект таким образом, чтобы возможных рисков избежать или минимизировать.