100 бизнес-технологий. Как поднять компанию на новый уровень - Роман Черепанов Страница 19
100 бизнес-технологий. Как поднять компанию на новый уровень - Роман Черепанов читать онлайн бесплатно
Сколько таких у вас?
В большинстве случаев речь идет о личных качествах, и в частности о воле к победе. Профессиональные качества можно быстро развить в любой период жизни и в любой рабочей обстановке, а личные качества формируются в детстве и впоследствии с трудом поддаются корректировке.
Для бизнеса наем на работу людей, которым не только чужого, но даже и своего не надо, – это как для человека медленное впрыскивание парализующего яда.
Желание руководителя, чтобы сотрудник выполнял свои обязанности, как безвольный робот, и ни в коей мере не вмешивался бы в управление и бизнес-процессы, – это утопия.
Не берите на работу подкаблучников.
Люди двигают бизнес, и каких вы наймете, таким и будет результат. При выборе партнеров и ключевых сотрудников компании стоит взвесить все «за» и «против», основывать собственное решение не на эмоциональной привязанности, а на фактах.
Если подбираем человека на ключевую позицию в компании, а сотрудник приходит к нам с улицы, то стоит повременить с принятием решения и собрать побольше информации о его работе в других местах, о его жизненных целях и предпочтениях.
У каждого человека в жизни есть два-три сценария, которых он придерживается, чаще всего неосознанно, в разных сферах своей жизнедеятельности. Эти сценарии всегда одни и те же, они имеют лишь несущественные отличия и внешнюю обертку.
Принято считать, что человек постоянно работает над собой и обязательно меняется. Особенно часто такая мысль возникает, когда вы давно не встречались с этим человеком или когда он поменял свой общественный статус. Позитивный контакт формирует мнение в пользу кандидата. Да, человек со временем набирается опыта, меняет свое внешнее поведение, но люди не меняются, просто они учатся дольше носить свой костюм. Если вы уже сотрудничали с этим человеком и сотрудничество закончилось тем, что он не исполнил свои обязательства, то при следующей ситуации и полном позитивизме не стоит начинать все заново. Если имеются примеры, которые демонстрируют неподходящее повторяющееся поведение потенциального кандидата на важную должность, пусть и объясненное с позиции здравого смысла, то стоит рассмотреть другие кандидатуры или подготовиться к повторению такого поведения, то есть учесть возможный риск.
Вы надеетесь, что на этот раз с вами обойдутся хорошо? Может быть, но обычно люди поступают так, как поступали всегда.
При формировании бизнес-команды всегда существует ряд противоречий в подходах к подбору или в принципах отсева.
Если инвестор сам ведет проект по развитию бизнеса и находится только в начале пути, то зачастую главная задача команды – это поддержка. В начале развития собственник бизнеса – это локомотив, который тянет за собой всю команду, даже не замечая, что к составу прицепилась пара тормозящих вагонов. В этой фазе слабые результаты отдельных сотрудников особо не видны.
Когда у работника нет такой основы для пребывания в компании, как заслуженный и ценимый результат, ему остается только одно – стать «хорошим» парнем.
Естественные противоречия бизнеса заключаются в том числе и в том, что бизнес как организм стремится к инновациям и изменениям, а руководитель – к комфорту. Когда набирается команда и еще нет уверенности в том, что бизнес разовьется, то лидер старается подобрать психологически комфортных людей. Часто это друзья, хорошие знакомые или родственники. Даже при подборе наемных сотрудников на этом этапе часто важнее психологическая совместимость кандидата с командой, нежели его профессионализм.
Для малого бизнеса и некоторых сегментов среднего это нормально. В крупных компаниях обычной является другая повестка – клановость и лоббизм. Когда компания развивается и становится очевидной пропасть между результатами разных членов команды, то обычно об этом вслух не говорят. Замалчивание очевидного становится базовой точкой для зарождения внутрикорпоративных интриг и снижения эффективности решения рабочих задач.
«Хорошие» парни и девчонки начинают искать поводы оставаться на плаву. Другие сотрудники, имеющие более высокие результаты, тоже снижают свою активность, видя, что, ничего не делая, а всего лишь покрасовавшись на совещании или отобедав с руководителем, можно получить повышение и премию.
«Хорошие» сотрудники пускают корни, а результативные ищут новую работу, где их оценят.
Четкая и прозрачная постановка задач с точно такими же прозрачными причинами вознаграждения или депремирования позволяют стимулировать первых и сохранить вторых. Или нужно поменять управленческий подход – педантично рассматривать каждый результат, даже если сотрудник работает все лучше и лучше. И конечно, тщательно проверять результаты «хороших» подчиненных.
Если в компании нет прибыли, но много «хороших» девчонок и парней, то вам нужен стервозный руководитель.
Любой бизнес можно свести к примитивным операциям, будь то производство чипов или дизайнерская студия, но в этой системе всегда должен быть хотя бы один умный человек, который понимает, что здесь происходит.
Если рассмотреть способы попадания в компанию персонала или взглянуть на карьеру отдельных людей, то в компаниях на территории России явно просматриваются три тенденции.
Первая заключается в том, что руководители предпочитают видеть рядом с собой надежных людей. Такое положение сложилось в начале девяностых годов и по-прежнему является трендом в удаленных регионах, на государственных предприятиях и в малом бизнесе. В некоторых случаях это показывает неспособность управленческого звена выстроить систему мотивации персонала и наладить систему контроля ресурсов.
Наиболее распространенные случаи встречаются там, где присутствуют явно выраженные частные интересы должностных лиц.
Вторая тенденция – это, безусловно, социально популярные личные качества сотрудника или кандидата. Это может быть уникальная способность поднимать настроение начальнику, ходить с ним обедать, льстить, делать мелкие подарки, зажигать на корпоративах и, конечно, имитировать бурную деятельность. Среди таких людей попадаются и дельные сотрудники, как правило, они становятся теневыми руководителями подразделения и от них есть толк. Но в большинстве своем они представляют собой модный аксессуар руководителя богатой компании. И часто – аксессуар руководителя, думающего, что у него богатая компания.
Третья тенденция в карьерном потоке – это стечение обстоятельств, благодаря которым кандидат или сотрудник был замечен. Случайно пришел на собеседование или высказался по делу на совещании. Возможно, его временно назначили на должность, не из кого было выбирать. А возможно, этот человек именно тот, который нужен. Третья тенденция – это всегда стечение обстоятельств: иногда превосходное, иногда никакое. Часто таких людей назначают временно, и немногие из них действительно оправдывают ожидания. Ситуация дает возможность нанятому сотруднику проявить свои лучшие качества, а руководителю – добавить свежей воды в зацветающий пруд.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments