Стартап в медиа: Опыт создания делового радио - Юрий Воскресенский Страница 19

Глава шестая, перед которой следует сделать одно важное замечание. У читающего эти заметки может сложиться впечатление, что деятельность моих героев была четко разделена по периодам, как главы в книжке. Это не так.

Все события происходили практически одновременно, и, если бы мы взялись описать их в точном соответствии с хронологией, боюсь, читателю пришлось бы трудно.

Хронология в нашем повествовании носит подчиненный характер, а информация в главах скомпонована в соответствии с некими разделами-фреймами, на которых в большей степени было сконцентрировано внимание героев в разные периоды создания бизнеса.

Итак, мы уже кое-что узнали об обстоятельствах, сопутствующих запуску проекта, познакомились со всеми ключевыми фигурами, выяснили их компетенции и подходы к формированию команды. Пришла пора познакомиться с целевой аудиторией.

В этой главе речь пойдет о форматном менеджменте. О том, как в процессе тренировок и бенчмаркинга трансформировались представления героев о своей аудитории и о самих себе и шаг за шагом сформировалось уникальное лицо радиостанции – не просто делового радио, а лучшего из возможных вариантов делового радио. Не просто нишевого бизнеса, а бизнеса, чьи финансовые показатели существенно превысили прогнозную емкость ниши.

В любом сервисном бизнесе (а радио – это сервисный бизнес) надо четко понимать свое позиционирование в глазах аудитории. Для начала – сделать выбор между массовым рынком и работой в нише.

• В массовом сегменте покупательная способность каждого отдельно взятого слушателя минимальна, но все вместе они готовы приобретать товары повседневного спроса – всевозможные стиральные порошки и зубную пасту. По счетам таких проектов текут мощные потоки рекламных денег, однако совсем небольшая их часть задерживается в компании. Массовый сегмент, как правило, низкомаржинален и требует огромных первоначальных вложений. Доходность такого бизнеса обеспечивается стандартным набором менеджерских компетенций (неспецифичных для медиарынка): минимизация издержек, унификация процессов и управление финансовыми рисками.

• В нише аудитория существенно меньше, но выше удельная стоимость рекламы (цена контакта). Здесь ценен каждый слушатель: он не абстрактная птичка из статотчета, а живой потребитель, который точно знает, чего хочет, и готов принимать соответствующие предложения от рекламодателя. В результате при скромном обороте проект, как правило, обеспечивает высокую маржу. Доходность нишевого бизнеса находится в абсолютной зависимости от качества и полноты маркетинговой информации, коммуникационной компетентности и навыков форматного менеджмента.

Хотя мы и располагали довольно большими деньгами на старте, но решили, что массовый рынок не для нас. Мы просто не понимали, как делать массовый продукт. Опыт работы с «Московскими новостями» был крайне негативным. Зато у нас было все необходимое для работы в нише, для той аудитории, которую мы понимали и которой могли приносить конкретную пользу. Золотых гор мы не ожидали, но финансовый прогноз был вполне благоприятен. В нашей нише концентрировалась наиболее платежеспособная и активная часть московского населения, что позволяло рассчитывать на высокую ценовую премию. Кроме того, мы сами были представителями своей аудитории и нам не составляло труда взглянуть на бизнес глазами клиента.

Есть американское слово yuppi. Американцы любят придумывать подобные выражения. В России это слово ругательное, хотя достойной альтернативы наш лексикон не предлагает. «Молодой мобильный профессионал, житель мегаполиса, зарабатывающий деньги интеллектуальным трудом» – очень длинно, но короче не переведешь. То ли дело «яппи» – звучно, кратко, емко, а главное – понятно. Английский язык, в принципе более лаконичный, гибкий, создан под клиента. Как в общем-то все в мире и должно быть создано – под клиента.

Дима, Егор, я, большинство наших ключевых сотрудников – все мы яппи. Концепция делового радио была нам близка, прежде всего, потому, что каждый из нас повседневно нуждается в такой радиостанции. Мы выступали главной референтной группой при строительстве бизнеса, и это, несомненно, послужило успеху проекта. Однако это только самая верхушка айсберга.

Казалось бы, что может быть легче, чем сделать вещь для самого себя? Варианты ответа на этот, с виду простенький, вопрос могут сильно отличаться, если вы зададите его в развернутой форме. Девять месяцев, отведенные нами на отработку технологий и обучение сотрудников, принесли совершенно неожиданный эффект. В процессе ежедневных тренировок и экспериментов мы коренным образом пересмотрели свой взгляд на потребности аудитории. Выяснили, что премиальную станцию можно сделать по-разному и наши первоначальные представления о наилучшем формате делового радио были ошибочны. Самое интересное, что природа этих ошибок была та же, что и наше главное преимущество. Находясь внутри аудиторной группы, мы в полной мере разделяли не только ее ценности, но и набор убеждений, в том числе заблуждений относительно самих себя.

Страна переживала потребительский бум и засилье гламура. Даже вполне деловые люди были одурманены атмосферой бесконечного праздника. А поскольку мы стремились отражать интересы консьюмеров, первое время нам казалось самым важным, чтобы станция получилась люксовая по форме. Еще в июне мы записали первый пилотный час а-ля «Эхо Москвы» с перебивкой на новости. На эту первую программу пришел Александр Яковлевич Розенбаум: «звезда эстрады, депутат и бизнесмен» долго и вкусно рассказывал про свой стиль жизни и отношение к бизнесу. Это была хорошая, интересная программа, добротный продукт. Невыдающийся, может быть, особых восторгов он не вызвал, но и аргументированных возражений ни от кого не последовало. Запись продемонстрировали Аркадию, он ее одобрил. Пилот утвердили, наметили дату запуска, открыли учебный центр и начали тренировки.

* * *

Параллельно с тренировками редакции и инженерных служб мы вели переговоры о подвеске передатчика, делали расчеты бизнес-плана, согласовывали инвестиционные обязательства, налаживали связи с ключевыми фигурами в правительстве и крупных финансово-промышленных группах, проектировали и строили студийный комплекс, закупали оборудование, нанимали сотрудников (без малого 200 человек), верстали эфирную сетку и план продаж.