Веди людей за собой - Дэвид Новак Страница 19

Вы вынуждены будете стать лучше, если вашим людям будет известно, что они смогут вас отозвать, если вы не оправдаете их ожиданий. Большинство людей тем не менее привыкли быть подотчетными своим руководителям, а не наоборот. Чтобы узнать непредвзятое мнение людей о вашем бизнесе и вашей деятельности, вам надо их об этом спросить.

Джейми Даймон, СЕО компании JP Morgan Chase, недавно рассказал мне историю именно на эту тему. Однажды он читал жалобы гостей, что делал периодически, считая их отражением того, как работает бизнес. Вдруг ему попалось письмо от одной пожилой дамы о программе защиты кредитных карт. Подразделение Chase по работе с кредитными картами рассылало свои предложения по предоставлению скидок, но при получении девяти долларов скидки вы автоматически подписывались на программу защиты за дополнительную плату. Эта женщина даже не имела представления, на что она подписывается, и хотела выйти из этой программы. Джейми был с ней согласен и попросил свою ассистентку связаться по телефону с кредитным отделом, на что она сказала: «Да у нас тонны таких жалоб». Тогда Джейми спросил ее, почему она раньше об этом не говорила. И она ответила, что не знала, хочется ли ему услышать подобного рода вещи от нее. Как сказал мне тогда Джейми: «Я обожаю свою ассистентку, но я ответил: “Ну, продолжайте, если вы находите что-нибудь глупым, то я хочу об этом знать”. И она ответила: “Эта программа глупая”. Я позвонил всем гостям – держателям кредитных карт и предложил им отказаться от этой программы. Но, сказал я им, если она им дорога, как родная мать, то они могут этого не делать». Как все хорошие руководители, Джейми знает, что когда ты честен с гостем, то и твоя команда помогает тебе, а это означает, что в итоге вы всегда заработаете больше.

Сразу же после того, как я стал президентом KFC и постоянно размышлял, как мне привести в порядок все, что мне досталось, я случайно наткнулся на книгу, в которой был кратко описан такой тип руководителя, каким мне хотелось стать. Она называлась «Подтверждай слова делом». В ней рассказывалось, что руководителям следует сформулировать ценности, которым могла бы следовать их организация, включая такую идею, как значимость каждого человека, работающего в компании.

Доверие помогает вам быстрее идти вперед. Оно увеличивает темп. Когда его нет – вам самим приходилось видеть это, – идет больше проверок, контроля и разбирательств. Это и есть бюрократизм.

Рендалл Стефенсон,

председатель совета директоров и СЕО компании AT&T

Часто ли вы были взволнованы чем-то, читая книгу, но потом ставили ее на полку и совершенно забывали о ней? Я не хотел бы, чтобы со мной такое происходило. Поэтому я вручил такую книгу каждому в центре поддержки ресторанов и попросил их спрашивать с меня соблюдение принципов, приведенных в ней. Я сделал это в форме обращения: «Люди для меня – приоритет». Но я сделал это также и из практических соображений: будучи СЕО, я должен на многом концентрировать свое внимание – на чистой прибыли, на положении нашей компании на Уолл-стрит, на том, где компании следует поддерживать рост или стремиться к улучшениям. Руководителю очень легко упустить какие-то вещи, потому что так много всяких мелочей, которые мы должны держать в центре внимания. Вы сделаете самому себе одолжение, попросив других о помощи. Лично я никогда не отказываюсь ни от какой помощи и принимаю любую.

Анализ и ваши действия

Самооценка

Упражнение

Взгляните на карту «Вести людей за собой» в главе 1 и задайте себе следующие вопросы. Используйте различные цвета, дополнительные листы бумаги и так далее, чтобы обновить или что-то добавить на карте «Вести людей за собой», записать свои мысли и действия.

Вы кого-то не добавили в свою карту? Если это так, то добавьте их!

Оцените уровень доверия между вами и этими людьми на вашей карте. Каким образом можно увеличить доверие между вами?

Вы попросили каждого человека из каждой группы внести свой вклад в вашу Смелую цель? Использовали ли вы их вклад? Или показали, что вы выслушали? Выразили ли вы им признание за их вклад?

Глава 5
Вы должны верить, что это возможно

Говоря о мышлении, я не акцентировал внимание на конкретной цели, которую вы ставили перед собой в самом начале этой книги. До этого мы больше говорили о том, как вы мыслите и каким видите мир, будучи руководителем. Теперь время вернуться к текущей цели. Задумайтесь на минуту о том, что вы хотели бы совершить, и спросите самого себя: ты на самом деле веришь, что сможешь сделать все для того, чтобы это получилось?

Если в ответ на этот вопрос не прозвучало незамедлительное и уверенное «да», значит, вам еще есть над чем работать. В этой главе я расскажу, как настроить себя и людей вокруг вас на достижение цели… Это важно сделать перед тем, как вы приступите непосредственно к ее осуществлению. Ведь никто еще не достигал значительного результата, начиная с заявления: «Можем попробовать, но, скорее всего, ничего не выйдет».

Ви́дение успеха

Мне хотелось понять, как должен мыслить человек, намеревающийся выиграть в конкурентной среде. Поэтому, объехав рестораны в Уильямсбурге, Вирджиния, я заехал к Бобу Ротелле. Боб, один из ведущих в мире спортивных психологов и эксперт по пиковой производительности, объяснил: «Если ты считаешь себя способным сделать что-нибудь, то, скорее всего, ты это сделаешь. Если считаешь, что не способен этого сделать, то, скорее всего, не сделаешь». Верить, что ты этого достигнешь, и знать точно, как будешь этого достигать, – это не одно и то же. Если вы и ваши люди верите в задуманное, то сможете найти правильный путь. Даже если у вас недостаточно знаний для этого, вы их добудете. Если у вас недостаточно ресурсов, вы их получите. Надо верить в то, что вы и ваша команда способны найти решения. Ну а если вы не верите в успех дела, то найдите время подумать, почему это так. Поняв, почему вам это кажется невозможным, определите те препятствия, которые стоят на пути к вашей цели.

Позитивно ли вы настроены? Yum! Brands спонсирует гольфиста Дж. Холмса. И в 2009 году мне посчастливилось увидеть его игру в моем родном городе Луисвилле, Кентукки, во время проведения соревнований в США на Кубок Райдера. Это был напряженный матч против европейцев, и в конце дня Холмсу предстояло сделать центральный удар на шестьдесят восемь ярдов над лункой. На мой взгляд, это было невозможно.

Я наблюдал за Холмсом с близкого расстояния. Он то открывал, то закрывал глаза, и повторял это снова и снова, будто находился в состоянии транса, и, сделав свинг, ударил по мячу так, что тот приземлился как раз рядом с флажком, а затем «птичкой» загнал мяч в лунку и, таким образом, выиграл основной матч. Позднее я спросил его, о чем он думал перед совершением того удара. Он ответил: «Я отключился от всего, что было вокруг, и думал только о лучших своих ударах. После этого я уже знал, что готов совершить такой же».