Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний - Адам Лашински Страница 19

Энергичному, преуспевающему специалисту, которых и набирает Apple, бывает трудно усидеть в ее стенах. Но есть только один человек, которому Джобс позволил совмещать пост в Apple с должностью в другой компании: Тим Кук входил в Совет директоров Nike, и это единственный случай за долгое время. Остальным сотрудникам было строго запрещено иметь дело с некоммерческими организациями – во всяком случае, от имени Apple: компании не нужно, чтобы отдельного сотрудника воспринимали как ее рупор. Джобс считал своим долгом не давать себе и подчиненным отвлекаться. Как-то вице-президент Apple Энди Миллер (Andy Miller), получивший эту должность в 2009 году после того, как Apple выкупила его фирму по производству мобильной рекламы, спросил разрешения у Джобса войти в Совет директоров компании, занимающейся совсем другим бизнесом. «Что?! – воскликнул тот. – Вы же едва здесь справляетесь! – Эту фразу Миллер счел за редкий комплимент. – И вы собираетесь тратить силы на какую-то другую компанию? Да я даже Форстолла дальше этого офиса не отпускаю!» Что и говорить, такой ответ и, в частности, упоминание фамилии главы отдела программ для мобильных телефонов Скотта Форстолла – человека куда более влиятельного, чем Миллер, – возымели действие: Миллер отклонил приглашение другой компании.

Почти полное отсутствие внешних мероприятий помогает сотрудникам лучше сосредоточиваться на работе, но в то же время приводит к замкнутости. В период, когда основным продуктом был Macintosh, руководители годами не вступали в диалог ни с кем из внешнего профессионального сообщества, за исключением разве что горстки надежных партнеров-поставщиков. Ведь карьера этих специалистов сложилась до того, как iTunes и iPhone сделали Apple центром многочисленных обсуждений в своей отрасли. «Я более чем убежден, что если провести в Apple слишком много времени, то больше уже нигде работать не сможешь, – говорит один из бывших руководителей. – Слишком уж специфический опыт». Другой сотрудник, некогда трудившийся в Apple, сравнивает ушедшего из компании с человеком, освободившимся из тюрьмы: «Представьте: он отсидел двадцать лет, вышел – и что? Он же никого не знает».

Обычному сотруднику Apple в общем-то и не нужно иметь много знакомств – он общается в основном с членами своей команды. В 1992 году английский антрополог Робин Данбар (Robin Dunbar) выдвинул гипотезу, согласно которой человек способен одновременно поддерживать серьезные отношения лишь с полутора сотнями людей. К такому выводу ученый пришел, наблюдая за поведением приматов в естественной среде. Он обратил внимание на их привычку ухаживать за сородичами и поддерживать друг друга в борьбе за выживание. К такому же выводу пришел в 1980 году Стив Джобс, с той лишь разницей, что он наблюдал за сотрудниками, создававшими первый «мак». В то время основатель Apple решительно заявил, что на проекте Macintosh должно работать не более ста сотрудников.

С тех пор во внутреннюю жизнь компании прочно вошел принцип организации малых рабочих групп и, в частности, число 100. Но Apple не одинока: в очень многих фирмах поощряют создание небольших креативных отделов либо формируют «ударные» рабочие группы по ключевым вопросам, и каждый раз встает вопрос о численности. В Amazon.com, к примеру, действует «правило двух пицц»: в команде должно работать столько человек, чтобы их можно было накормить двумя пиццами, если они вынужденно задержались и заказали ужин в офис.

В Apple ключевые задачи часто поручают небольшим группам сотрудников. Так, масштабную работу по написанию программного кода для браузера Safari в версии под iPad выполняли всего два специалиста. Очевидно, что именно так к делу подошли бы в стартапе, правда не из управленческих соображений, а просто из-за нехватки ресурсов. «Если с задачей в состоянии справиться 2–4 человека, нет смысла привлекать 20–30, как делают многие, – уверен бывший дизайнер корпорации Эндрю Боровски. – В Apple команды крошечные, притом что реализуют они большие и важные проекты. В этом один из плюсов работы в стартапе».

Культ малых групп Джобс закрепил в сверхсекретном совещании «Сто лучших» (Top 100): название относится как к участникам, так и к самому собранию. Пока Джобс чувствовал себя хорошо, встречи проходили раз в год, потом реже. Про этих людей лидер Apple всякий раз говорил разное: например, если бы ему пришлось начинать сначала, он бы выбрал их в партнеры, или если компания пойдет ко дну, он возьмет их с собой в ковчег. Каждый сотрудник горел желанием оказаться в числе «Ста лучших». Джобс сам решал, кого пригласить, особо не смотрел на должность, а руководствовался собственным мнением. На заседание могли позвать простых инженеров, а вице-президентов вычеркнуть из списка. Конечно, случались обиды, но Джобс их ждал, и, похоже, ему это даже нравилось.

Детали предстоящей встречи «Ста лучших» хранились в строжайшей тайне. Местом проведения несколько лет подряд становился санаторий «Шаминад» в калифорнийском городе Санта-Крус, позже – ранчо «Кармел Вэлли» на другом берегу залива Монтерей. На встречу нельзя было приезжать на машине: самым важным и ценным сотрудникам приходилось садиться на автобус в Купертино и отправляться на юг. Запрещалось как-либо помечать себе этот день в календаре, а также обсуждать предстоящую поездку с коллегами. Конечно, это была глупость: ведь начальник не мог подготовиться к совещанию без помощи подчиненных. «Мы предоставляли материалы для тех, кто участвовал в совещании “Ста лучших”, – рассказывает менеджер Майкл Хейли (Michael Hailey), не попавший в число избранных. – А когда начальство уезжало, устраивали свое шуточное мероприятие – пир для “Ста худших”».

Повестки заседаний Top 100 были настолько засекречены, что накануне каждого помещение досматривалось на наличие подслушивающих устройств. Известно, что Джобс запретил официантам входить в зал в тот момент, когда представляют тот или иной продукт. Однажды он попросил, чтобы сидящие рядом гости представились друг другу – гендиректор хотел быть уверен, что на собрание не проник кто-то посторонний.

Вот так, затаившись в укромном уголке, «Сто лучших» слушали о производственных планах компании на будущие год-полтора. Джобс выходил в середину зала, садился и сразу начинал собрание презентацией, в которой излагал собственную концепцию развития компании. Далее он председательствовал, а выступали другие руководители. Их презентации мало уступали в зрелищности тем, которыми Джобс обычно сопровождал свои программные заявления, а потому в подготовку таких представлений вкладывалось очень много сил. «В день было по пять-шесть презентаций, каждая длилась по часу, – вспоминает менеджер, многократный участник “Ста лучших”. – Говорить разрешалось обо всем: там ни у кого не было секретов. Можно было высказывать любые “за” и “против”, ну и так далее».

Руководителям среднего звена собрания давали возможность познакомиться ближе – ведь их рабочие пути пересекались довольно редко. Другой целью была предварительная презентация новинок. План создания розничных магазинов, первый айпод – обо всем этом впервые объявили на встрече «Ста лучших». Последнее собрание, на котором присутствовал Джобс, состоялось в ноябре 2010-го. На нем лидер Apple представил iPad 2 с яркой магнитной крышкой – за четыре месяца до того, как новинку показали широкой общественности. Главным пунктом программы были вопросы из зала. Один из менеджеров поинтересовался, почему Джобс не занимается благотворительностью. Тот ответил, что считает раздачу денег пустой тратой времени. В разгар ужина пришло сообщение, что в бейсбольной Мировой лиге победил клуб San Francisco Giants. В зале оказалось немало его болельщиков, а Джобс негодовал: он меньше всего хотел, чтобы гости отвлекались от дела. Сам он был совершенно равнодушен к спорту.