Лабиринты стратегии. 8К - Дмитрий Хохлов Страница 18

Четких рекомендаций здесь дать невозможно, но существует общепринятая практика: в большинстве случаев такие документы разрабатываются на три-пять лет. Однако случаются и исключения: какие-то компании строят планы всего на два года, другие расписывают свое будущее на десять лет и более.

Срок зависит от следующих факторов.

1. Опыт разработки стратегии компании – чем его меньше, тем короче срок. Новичкам мы советуем не замахиваться на период больше двух-трех лет.

2. Принцип «Мухи – отдельно, котлеты – отдельно». Минимальным временем для реализации стратегии мы считаем два года – все, что требует более коротких сроков, скорее всего, имеет отношение к оперативным задачам.

3. Степень неопределенности на рынке: чем он стабильнее – тем дальше горизонты. В сфере добычи полезных ископаемых изменения не так интенсивны, как, например, в IT-индустрии.

4. Степень неопределенности в знаниях рынка у компании. Чем хуже компания знает его и чем меньше информации о нем доступно – тем сложнее будет принимать решения. В такой ситуации, чтобы снизить риски, можно строить планы на чуть меньший срок.

Если вы занимаетесь стратегией в первый раз, ставьте срок в два-три года, исходя из того, какие изменения можно претворить в компании за это время. Например, в высокотехнологичном бизнесе практически нереально создать и вывести на рынок новый продукт быстрее, чем за два года, потому срок стратегии должен быть не менее трех лет.

Если вы уже занимались разработкой стратегией и в экономике нет кризисных ситуаций, смело заглядывайте вперед на три-пять лет – а если уровень стабильности на рынке позволяет, то и дальше. В случае когда в стране кризис, но у вас пока все стабильно, ставьте срок в два года, поскольку рынок в неспокойное время может очень сильно измениться. Если же общий экономический кризис усугубляется бедственным положением вашей компании – вводите антикризисное управление и ставьте оперативные задачи на период до года. Конечно, некоторые из них будут, по своей сути, стратегическими. Но помните: главная цель на это время – не развитие, а оптимизация, сохранение, видоизменение бизнеса.

Часть II
Собираем 8K

Глава 5. Этапы разработки стратегии

Итак, вы определились со сроками, подобрали команду и готовы приступить непосредственно к подготовке документа с заголовком «Стратегии компании» – но с чего вам начать? В какой последовательности вести работу? И на чем делать акценты?

Чтобы в конечном итоге получить рабочий документ, мы предлагаем действовать по следующей схеме: сначала обрисовать образ будущего компании, затем сформировать единое информационное поле, определить альтернативы, структуру целей и разработать стратегический план. Давайте пройдемся по каждому из этих этапов.

«А я хочу!» Рисуем образ будущего

Можно ли обойтись без образа будущего? Можно, но нежелательно, так как при разработке стратегии очень важно учитывать свои «хотелки» – как минимум для того, чтобы:

• предоставить собственникам возможность договориться о будущем компании;

• обозначить приоритеты в развитии бизнеса;

• обеспечить согласованность действий собственников и топ-менеджеров в стратегическом плане;

• значительно снизить риски принятия случайных решений в будущем.

«Образ будущего компании» – это первичный документ в разработке стратегии, он фиксирует ожидания собственников, участвующих в управлении компанией, или топ-менеджеров, ответственных за отдельные ее части. На данном этапе определяется содержание бизнеса, его динамика, уникальность и, самое главное, – набор стратегических ориентиров, с прицелом на которые должна строиться стратегия. По сути, это набор «хотелок» собственников и топ-менеджеров – ответов на вопросы «Чего я хочу от бизнеса?» и «Каким я его вижу через три-пять-семь лет?».

О практических принципах мы поговорим детально в главе «Формирование образа будущего компании. Метод 8K-образ будущего».

Пять этапов разработки стратегии компании

Все обо всем. Собираем информацию

По сути, разработка стратегии сводится к анализу имеющихся данных и принятию групповых решений о будущем компании. Один из главных факторов эффективности этого процесса – наличие единого информационного поля, в котором принимаются решения.

Когда же нужно переходить к этапу сбора и анализа информации? Сразу после того, как собственники сформируют и озвучат свои основные ожидания. В результате на свет должен появиться аналитический отчет, который с требуемым уровнем детализации отвечал бы на вопрос: от каких внутренних и внешних факторов может зависеть будущее компании на обозначенный период?

О принципах формирования информационного поля мы поговорим в главе «Принятие эффективных решений. Метод 8K-анализ».