Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер Страница 18

Критерий неудачного дня – если ты весь день занимался тем, чтобы не стало хуже (исправлял внезапные ошибки, избегал «наездов», делал что-то глупонеплановое). Удачный день – если ты сделал что-то такое, что позволит завтрашнему дню стать лучше.

Директор быстрорастущей компании как-то вполне серьезно жаловался автору, что у него очень много времени уходит на самоличное заваривание кофе для посетителей. «А зачем же ты сам варишь кофе? – удивился я. – Что, у тебя нет секретарей, помощников?» «Есть, конечно, – ответил директор, – но, во-первых, они не умеют так мастерски заваривать кофе, как я, а во-вторых, старые наши клиенты и партнеры привыкли к тому, что я это делаю сам, и требуют именно моего кофе». Забавный пример того, как человек становится заложником собственных привычек. «Что для тебя важнее – развитие бизнеса или умелое заваривание кофе? Выбери сам и корректно сообщи о своем выборе сотрудникам, клиентам, партнерам, но самое главное – самому себе. Введи новые правила – ты будешь заваривать кофе по праздникам, по случаю заключения крупных сделок…»

В свое время мне пришлось работать с компанией «М», в которой все руководящие должности были заняты лояльными, искренне преданными генеральному директору людьми, но не очень профессиональными и не имевшими реальных полномочий. В результате считавший все вопросы самыми важными и доверявший только себе руководитель трудился замом самого себя по сбыту и маркетингу, по производству, логистике, персоналу, развитию и бог знает еще по чему. Каким-то чудодейственным образом исполняя (хотя и не очень качественно) добрый десяток ролей одновременно, он, человек на редкость талантливый, естественно, не успевал играть свою основную, стратегическую роль первого лица.

Кстати, изучив расписание руководителя (на день, на неделю, на месяц), легко найти в нем «узкие места», где время можно сэкономить и использовать более продуктивно. Постепенно можно подойти к понятию временного бюджета, в каком-то смысле схожего с финансовым. Выделяются рабочее время, «время на выполнение обязанностей», личное время. Временной бюджет (впрочем, как и финансовый) будет меняться, но сам факт планирования и отчетности, пусть перед самим собой, дисциплинирует. Пока руководитель работает за своих помощников, он не отрабатывает даже зарплату первого лица и реально наносит себе и фирме только вред и создает убытки (или уменьшает прибыль). Нужно помочь лидеру стать реальным первым лицом, которое смотрит в будущее, а не подбирает вчерашние крохи.

Могут ли обязательства быть бессрочными?

Не следует смешивать прошлое (долги, обязательства, личные отношения, моральные соображения) с настоящим и тем более с будущим (потенциал, возможности, инициативность, динамика роста). Акционерами (речь здесь, конечно, идет прежде всего о закрытых акционерных обществах, у открытых свои законы) должны становиться люди, важные для будущего, полезные для развития бизнеса. Вхождение в состав акционеров – не столько новый уровень доходов (по крайней мере, на первом этапе), сколько новый уровень возможностей и угроз.

Нередко акции «раздариваются» на этапе становления компании тем, кто был полезен, оказал какие-то разовые услуги, пролоббировал первые сделки. Эти люди в общем-то случайно оказались у колыбели предприятия, и когда оно встает на ноги, они превращаются в тормоз. В качестве менеджеров они не нужны, в качестве акционеров начинают отстаивать старые подходы, устаревшие модели ведения бизнеса.

Возникают острые противоречия между «владеющими» и «управляющими». Далее приходится либо идти на затяжной конфликт, либо задорого выкупать акции у случайных собственников, все это, конечно, снижает темпы развития фирмы.