Маркетинг как стратегия - Нирмалья Кумар Страница 17
Маркетинг как стратегия - Нирмалья Кумар читать онлайн бесплатно
1. Есть ли такие потребители, которые недовольны предложениями данной отрасли либо вообще находятся вне ее сферы? Поставив этот вопрос, можно открыть огромные возможности для движения. Подумайте, к примеру, о всех ВИЧ-инфицированных жителях Африки. Сети создания ценности крупнейших международных фармацевтических фирм, для которых характерны большие инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конст рукторские работы, практика ценообразования, основанная на высоком страховом возмещении, больших расходах на маркетинг и высоких наценках, никогда не создаст решение для этих людей. Эти пациенты ждут образования низкозатратной сети создания ценности, которая предоставит им эффективное лечение. Или же обратитесь к примеру Progressive Insurance: эта фирма с успехом сосредоточилась на людях с высокой степенью риска, которым никакая другая компания не могла предоставить страховку.
2. Можем ли мы предложить такую ценность, которая создаст потребителю большие выгоды или низкие цены по сравнению с другими компаниями данной отрасли? Пример авиакомпании Virgin, которая смогла побаловать своих пассажиров массажем и маникюром, – это образец стратегии, основанной на стремлении создать как можно больше выгод для своих клиентов. Или же обратите внимание на стратегию компании Zara, копирующей подиумные модели модной одежды и предлагающей их потребителям дешевле и быстрее, чем сами дизайнеры, выводящие свои произведения на рынок. Кривые создания ценности – это хороший способ создать четкую дифференциацию ценности своего торгового предложения. График кривой создания ценности безошибочно показывает, в каком месте ценность предложения компании обретает дифференциацию.
3. Можем ли мы существенно изменить сеть создания ценности для данной отрасли, намного уменьшив затраты? Компания Dell в бизнесе персональных компьютеров, Formula 1 в гостиничном деле и IKEA в розничной торговле мебелью – это примеры компаний, достигших подобной цели.
Четыре вопроса о ценности предложения и эти три вопроса помогают осмыслить возможности для маркетинговых инноваций в той или иной отрасли. А использование трех видов ценности для внедрения инноваций показывает, что они не являются только полем деятельности научно-технического и опытно-конструкторского отдела и сотрудников компании по разработке продукта. В создание инноваций могут также внести большой вклад маркетологи и стратеги, изучая факты плохого обслуживания или недовольства каких-то сегментов потребителей, предлагая новые кривые ценностей и переосмысляя ценностные сети данной отрасли.
План стратегического роста компании может быть разработан благодаря комбинации трех вопросов о маркетинговых инновациях, представленных в предыдущем разделе, и глубокому пониманию модели трех видов ценности. Осмысление того, где именно потребители лишены обслуживания, помогает найти рынки и отрасли, которыми должна заниматься компания, то есть ответить на вопрос: «Кого нужно обслуживать?» Четкая формула успеха и экономическая логика создают потенциал, для того чтобы обрести кардинально отличающуюся от других ценность предложения и помочь определить, «что предлагать». Кроме того, сеть создания ценности, или ответ на вопрос: «Как доставить ценность?», заключает в себе и временной компонент (когда и на какие рынки перейти), и механизмы достижения этих рынков (как туда попасть), что дает импульс роста для компании (рис. 2.4).
Основатель авиакомпании easyJet Стелиус Хаджи-Иоанну организовал, по меньшей мере, еще два новых бизнеса с использованием инноваций. EasyInternetcafe – это первая в мире сеть больших интернет-кафе. Они работают круглосуточно, разбросаны по всей Европе (но есть и в Нью-Йорке), предлагают клиентам высокоскоростной Интернет на плоских экранах по цене около 1 евро за час. EasyCar – это компания по прокату автомобилей, принимающая заявки только через Интернет и предлагающая, по крайней мере, на первых порах, исключительно автомобили Mersedes А-класса по низкой цене – 9 евро в день.
Безусловно, Стелиус привнес в эти два своих бизнеса многие из идей, которые уже практиковались в работе easyJet. Он постоянно спрашивал себя: «В чем заключаются суть нашей компетентности (вещи, которые мы знаем), стратегические активы (вещи, которыми мы владеем) и основные процессы (вещи, которые мы делаем)? Главная компетентность EasyGroup состоит в осмыслении сети создания ценности отрасли, благодаря которому значительно снижаются затраты этой компании. Ее стратегический актив – это бренд «easy», ставший популярным среди потребителей. Ее основные процессы – гибкие управляемые системы ценообразования. Все это – уникальные характеристики данной компании, создающей потребительскую ценность. И все это может быть перенесено в другие бизнесы. Это основа для роста и диверсификации компании.
Я использовал в качестве примера группу компаний easyGroup, чтобы продемонстрировать стратегическую сегментацию в сравнении с сегментацией рынка, а также показать, каким образом используется модель трех видов ценности для создания роста и внедрения инноваций. Разумеется, я не хочу сказать, что у easyGroup нет своих собственных проблем. Так, компания EasyInternetcafes все еще находится в поиске прибыльной модели бизнеса. Компания easyJet все еще отлаживает работу после поглощения авиакомпании GO. Кроме того, компании easyJet и easyCar отказались от использования одного типа авиалайнера или автомобиля. Наличие лишь одного поставщика делало компанию его заложником, когда поднимался вопрос о приобретении дополнительных транспортных средств. По этой причине глава группы компаний Стелиус Хаджи-Иоанну снизил эксплуатационные расходы с помощью более низкой закупочной стоимости авиалайнеров или автомобилей. Для того чтобы узнать, к каким результатам приведет это решение, потребуется некоторое время.
Руководители компаний часто винят маркетологов в том, что те не могут наглядно продемонстрировать потребителю, в чем заключается ценность предложения компании и чем она отличается от предложений конкурентов. Метод, при котором используются кривая ценности и три вида ценности, может стать большим подспорьем для маркетологов. Теперь они вынуждены задавать себе трудные вопросы относительно сегментации, выбора рынков, позиционирования продукта на рынке. Требует ответа и вопрос, какая модель бизнеса необходима для того, чтобы своим предложением создать ценность для клиента (см. «Базовый вопросник для маркетологов в отношении трех видов ценности»).
Рис. 2.4. Диверсификация easyGroup
Понимание стратегической сегментации и реагирование на нее с использованием модели трех видов ценности помогает компаниям разобраться в важных вопросах, с которыми они сталкиваются в своей работе.
Когда компании осваивают тот или иной бизнес, куда они выходят – на стратегический сегмент или на сегмент рынка? Каким образом они должны разделить цепочку ценности старого и нового бизнеса? Достаточно ли будет разъединить только маркетинговые операции, или это касается и маркетинга, и распространения? Нужна ли для нового сегмента совершенно другая сеть создания ценности? Каким образом с помощью маркетинговой деятельности можно внедрить инновации и создать рост в данной отрасли? Эти вопросы, относящиеся к сегментации, сегодня очень важны для руководителей компаний. Их решение приводит к важным результатам в стратегическом плане, в плане получения практических результатов и взаимодействия между различными подразделениями компании. Три вида ценности позволяют компании найти ответы на эти вопросы.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments