McDonald's. О чем молчит БИГМАК? - Джон Ф. Лав Страница 17

В принципе Крок относился в франчайзингу так же, как и к продаже ресторанам своей продукции: он строил свой успех на том, что помогал клиентам найти выгодное применение предложенному им самим товару. Какой бы очевидной ни казалась эта мысль, она произвела переворот в сфере франчайзинга в общественном питании, которая в ту пору стремительно развивалась. И идея Крока о честном и равноправном сотрудничестве партнеров-франчайзи – несомненно, его величайшее достояние.

Любая другая методика франчайзинга позволяла франчайзеру нажиться за счет франчайзи путем продажи ему за огромную сумму участка земли или же путем предоставления ему продуктов, упаковки и оборудования по ценам, заведомо превышающим расценки свободного рынка. В отличие от них Крок строил свою политику франчайзинга таким образом, чтобы вначале могли заработать его франчайзи, что, в свою очередь, принесет пользу и компании «Макдоналдс». Крок инстинктивно понимал, что, наживаясь за счет франчайзи, нельзя установить прочных связей. Фирма «Макдоналдс» работала в интересах рядового покупателя, но, будучи опытным коммивояжером, Крок знал, что должен работать также и в интересах своих франчайзи и обязан установить с ними добрые отношения. Ведь они также были его клиентами, и если подстрадают они, понесет ущерб и он сам.

Огромное число предпринимателей, пожелавших уже в первые непростые годы существования новой компании сотрудничать с Кроком, свидетельствует об одной из наиболее ярких сторон его коммерческого таланта, о способности верить в то, что сам продает, и умении довести эту веру до потребителя. Этот талант был ктомуже подвергнут жесточайшему испытанию. Дело в том, что его идея создать общенациональную сеть предприятий, которые торговали бы гамбургерами по цене всего-навсего в 15 центов, представлялась многим более чем странной. Большинство специалистов в области общественного питания считали ее неосуществимой.

Но если бы даже ничего другого Крок и не сделал в своей жизни, то уж искусством торговать он овладел в совершенстве, и в этом ему в немалой степени помогала данная ему от природы общительность. Он был превосходным оратором, и когда подходил к микрофону, творил просто чудеса. Президент корпорации «Макдоналдс» Фред Тернер вспоминает, что Крок мог без устали произносить прекрасные речи одну за другой. «Рэй выступал без подготовки лучше, чем кто бы то ни было. Он выходил на трибуну с листочком бумаги в руке, на котором было написано два-три слова. Он говорил десять минут подряд, а затем, прочитав в бумажке лишь одно слово, переключался на другую тему».

Когда Крок в личной беседе с кем-нибудь использовал все свое ораторское мастерство, он мог продать все что угодно, и даже такую мало кому известную вещь, как «фастфуд» (быстрое питание). Все, кто слышал, как Крок расхваливал «Макдоналдс», проявляли к этой идее интерес. Равнодушным не оставался почти никто. «Когда Крок рассказывал о «Макдоналдс», он увлекал людей, задевал какие-то струны в их душах, – замечает Тернер. – Он говорил доступно, с теплотой и хорошим чувством юмора и при этом добирался до самого главного. Он делал упор на таких достоинствах, как качество и чистота, но умел очеловечить и технические детали. Качество переставало быть абстрактным понятием и обретало реальность. Когда он объяснял, как надо испечь булочку, вы видели ее словно бы наяву. И к тому времени, когда он заканчивал говорить о булочках, у вас разгорался аппетит».

Кроку приходилось убеждать разных людей – своих потенциальных поставщиков, своих молодых управляющих, руководителей собственной компании и своих франчайзи. Он создал «Макдоналдс» благодаря тому, что в конечном счете сумел убедить всех их связать свои судьбы с его предприятием и пойти ради новой идеи на столь же значительный риск, на какой отважился он сам. И хотя идея быстрого питания была более чем привлекательной, а условия франчайзинга весьма заманчивыми, не система как таковая помогла Кроку убедить в своей правоте самых разных людей, а манера, в которой он преподносил ее.

Его метод продаж сочетал в себе личное обаяние и чрезвычайную открытость и искренность. У него практически не было личных секретов, и он с ошеломляющей простотой делился сведениями, касающимися состояния его дел, – размерами доходов, платы за дом, размерами долгов. С той же прямотой он вел свое дело. Рекламные материалы с описанием системы франчайзи фирмы «Макдоналдс» не содержали, как было принято в 50-х годах у многих фирм, несбыточных обещаний. Наоборот, они отличались сдержанностью, четкой аргументацией и реалистичностью.

С самого начала клиенты Крока предоставляли ему подробные отчеты о своих оборотах и издержках, и потенциальные франчайзи бесплатно получали в свое распоряжение подобную информацию. А когда они интересовались тем, сколько смогут заработать, открыв собственный «Макдоналдс», Крок передавал им для ознакомления декларации о доходах и расходах отдельных заведений, предупреждая их, однако, о том, что ничего не может гарантировать с определенностью. «Труднее всего мне было отвечать на вопрос о том, какую зарплату может положить сам себе владелец очередного ресторана, – вспоминал Крок. – В подобных случаях я отвечал – никакую. Если вам понадобятся 25 или 50 долларов, возьмите их. Это вам на жизнь. Средства, которыми вы будете располагать к концу года, и есть ваш заработок. Я не мог назвать им величину зарплаты, потому что сам не знал, какой она будет».

Крок ожидал той же открытости и от своих поставщиков. Они должны были предоставлять новым франчайзи полную информацию о своих издержках и расценках для того, чтобы у тех не возникало сомнений. Крок не наживается за их счет. Крок считал, что при продаже чего-то столь же неопределенного, как права франчайзи, необходимо быть абсолютно искренним. «Когда торгуешь чем-то подобным, тебя любой может обозвать жуликом, – заметил однажды Крок. – Но, если он видит, что ты с ним честен, ситуация меняется. Я думаю, большинство клиентов верили в мою честность».

Откровенность Крока подкреплялась еще одним присущим ему исключительным качеством. Он умел устанавливать личный контакт с сотнями людей. Даже когда ему перевалило за семьдесят и в систему «Макдоналдс» входили уже тысячи предприятий, Крок удивлял владельцев ресторанов, с которыми не виделся годами, напоминая им подробности разговоров многолетней давности. «Встретившись с кем-нибудь, – отмечает Тернер, – Рэй тут же мысленно просматривал все сведения, касающиеся этого человека, – что он любит есть и пить, какую музыку предпочитает слушать, какие носит галстуки. Он никогда не забывал таких подробностей и даже через много лет мог выудить их из памяти и использовать. Это неизменно производило большое впечатление на людей».

Попросту говоря, Крок завлекал людей в «Макдоналдс» своими чарами. Источником этого волшебства была его непоколебимая вера в перспективность идеи быстрого питания, которую он открыл для себя на краю пустыни Мохаве. Когда поставщикам, продлевавшим кредит людям, заключившим контракт с Кроком, или франчайзи, по второму разу заложившим свои дома ради того, чтобы приобрести «Макдоналдс», или менеджерам, отказавшимся от использования традиционных путей продвижения по служебной лестнице, задавали вопрос о том, почему они связали свою судьбу с 52-летним коммивояжером, который поставил под сомнение все правила организации общественного питания, они единодушно признавались в том, что Крок побудил их к этому своим энтузиазмом. Когда в 1958 году Джек Смит решил полюбопытствовать относительно новой сети заведений быстрого питания, которые росли как грибы в его родном Чикаго, и заглянул с этой целью в контору фирмы «Макдоналдс», Крок немедленно принял его и, продемонстрировав ему отчеты о финансовой деятельности предприятий, которые были на 20 % выше расходов, заверил Смита, что тот с его опытом управляющего магазином одежды прекрасно справится с рестораном «Макдоналдс». «Поначалу я подумал, что налетел на жулика, и захотел поскорее улизнуть от него, – вспоминает Смит, ныне франчайзи, владелец восьми ресторанов «Макдоналдс» в Мобиле (штат Алабама). – Я знал, что законным путем в розничной торговле таких денег не заработаешь. Но, заглянув в его голубые глаза, я понял, что передо мной искренний и порядочный человек. К тому времени я уже побывал в «Хенри'з» (так называлась еще одна сеть ресторанов, торговавших гамбургерами по 15 центов, которая возникла в Чикаго одновременно с фирмой «Макдоналдс») и столкнулся там с трепачом, хваставшим тем, как быстро расширяется его дело. Рэй не был хвастуном и не был склонен преувеличивать. Он привлекал людей своим обаянием и столь естественным энтузиазмом. Уходя от него, я подумал, что, даже если и не вернусь больше в «Макдоналдс», моя жизнь после этой встречи стала богаче».