Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - Нина Осовицкая Страница 16

• В проекте компании «Салым Петролеум Девелопмент» ценности компании, точнее, степень информированности о них и готовность следовать корпоративным образцам поведения, исследовались посредством проведения серии фокус-групп на месторождении и в московском офисе, а также онлайн-опросов персонала. Полученные данные позволили сформулировать обновленную коммуникационную стратегию и программу.

• В компании «СамараНефтегаз» комплексное исследование интересов и отношения работников к компании по ключевым вопросам также стало основой для формулирования задач проекта и затем – способом замерить полученные результаты, понять эффективность происходящих в компании изменений. Первые исследования прошли еще в 2009 г., специалистами компании была разработана анкета, которая позволяла получить полную картину отношения к реализуемым кадровым и социальным программам, оценить уровень реальной удовлетворенности коллектива, осознать текущий уровень эффективности данных программ, разработать корректирующие мероприятия для ее повышения. Анкетирование охватывало все производственные процессы и регионы присутствия, весь квалификационный состав целевой аудитории.

• В компании Holcim опорой для решения задач проекта «Виктория» стали исследования вовлеченности персонала (осуществленные внешним провайдером – компанией Hewitt), на основании которых были запланированы мероприятия и отслеживались результаты работы в наиболее значимых областях: карьерное развитие, взаимодействие между отделами, коммуникации внутри компании, оплата и вознаграждение сотрудников. Использовалась также оценка персонала по методу SHL. Лизинговая компания «УРАЛСИБ» также применяла исследования вовлеченности и лояльности сотрудников, но уже для оценки результатов внедрения проекта. Первичным же замером послужила оценка эффективности деятельности работников, основанная на системе ключевых показателей (КПЭ).

• Аналогичный подход был использован в проекте Time to win АКБ МБРР: акцент в данном проекте ставился как раз на разработке и внедрении механизмов оценки персонала и эффективности деятельности сотрудников (на базе КПЭ). Оценочные мероприятия были реализованы последовательно для всех ключевых направлений в соответствии с потребностями бизнеса, был внедрен современный инструментарий в области оценки, мотивации и обучения персонала (опросник Talent Q, тесты способностей, опросы вовлеченности, исследования уровня заработных плат). Исследования же вовлеченности и лояльности работников были использованы для замеров результатов прошедших этапов работы.

• В компании «Гипрогазоочистка» реализация проекта также началась с внедрения оценочных процедур (системы оценки персонала «Азимут» и «360 градусов» с индивидуальными для компании деловыми компетенциями), что позволило выделить высокопрофессиональных сотрудников и кандидатов в кадровый резерв. В проекте «СТИНС КОМАН Корпорейшн» в той же логике была проведена оценка персонала «Золотые компетенции» (специально разработанная для ГК «СТИНС КОМАН Корпорейшн»). По ее результатам были выбраны эффективные работники компании, которых необходимо было удержать.

Во-вторых, следует отметить, что результаты, полученные в итоге исследований и оценок персонала, нагляднее всего проявились в реорганизации системы управления персоналом, а именно в системе вознаграждения и материальной мотивации. В 7 из 10 рассматриваемых в данном подразделе проектов необходимым и неотъемлемым компонентом, мероприятием стал пересмотр подходов к оплате труда, например за счет прозрачной системы КПЭ, дифференцированного премирования (по итогам года, завершения проекта и т. п.), разнообразных процентных ставок и прочее. Тем самым система вознаграждения и материальной мотивации стала более очевидной, увязанной с личной эффективностью сотрудника, и этот фактор позитивно сказался на укреплении имиджа компании как работодателя.

• Так, в АКБ МБРР были разработаны и внедрены конкурентоспособные схемы мотивации, основанные как на результатах выполнения КПЭ и результатах оценки (долгосрочная перспектива), так и на регулярных бизнес-показателях (оперативная мотивация за продажи и пр.). Также был внедрен принцип определения уровня оплаты труда относительно средних значений в финансовом секторе (обзоры PwC, «AMT Консалт»).

• В проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ» наглядно отражены действия по внедрению КПЭ и системы мотивации на основании процентов от продаж целевого продукта.

• В проекте компании «СамараНефтегаз» наиболее пристальное внимание уделили пересмотру структуры заработной платы (соотношению постоянной (оклада) и переменной (текущая премия) частей) в сторону увеличения постоянной доли. Кроме того, был реализован дифференцированный подход к начислению премии по итогам года (на основании КПЭ), а также введено индивидуальное премирование по итогам внутреннего конкурса на звание лучшего работника.

• Компания Holcim привлекла к решению проблемы реструктуризации системы материальной мотивации технологию HAY Group, включающую оценку должностей и выстраивание новой системы оплаты труда для новой организационной структуры завода.

• В «СТИНС КОМАН Корпорейшн» были разработаны новые схемы материальной мотивации для каждого уровня сотрудников, была внедрена система бонусов, не ограниченная сверху, кроме того, появилась система начисления опционов.

Третьим характерным проявлением комплексной настройки HR-бренда является целенаправленное обучение персонала (с учетом данных ранее проведенных исследований, в том числе и оценки кадров). В 7 из 10 рассматриваемых в данном подразделе проектов был реализован комплексный подход к развитию сотрудников, увязанный не только с вопросами набора и оценки работников, но и с вопросами их дальнейшей адаптации, обучения и карьерного продвижения.

• АКБ МБРР активно развивал и внедрял разнообразные способы развития и обучения персонала. В частности, к моменту завершения очередной стадии проекта в 2011 г. сотрудникам МБРР доступно было не только внешнее обучение, но и такие формы, как дистанционное и очное внутреннее обучение. Дистанционное обучение охватывает более 70 % продуктовой линейки банка и все необходимые навыки работы с программным банковским обеспечением; внутреннее очное – тренинги продаж и клиентского сервиса, а также управленческие навыки.

• Обучение в лизинговой компании «УРАЛСИБ» выстраивалось на предварительной разработке персональных планов развития сотрудников; каждый работник, прошедший собеседование, участвовал в комплексной программе обучения продавцов лизинговых продуктов, а также в серии тренингов.

• В компании Holcim также применялись разнообразные формы наращивания квалификации специалистов, включавшие прежде всего обучение технологиям, необходимым для модернизации производства. Так, специалисты Holcim прошли подготовку на теоретических курсах для работы на современном оборудовании по новой технологии, обучение управлению новой производственной линией на компьютерном симуляторе, имели возможность пройти практику на заводах-партнерах группы компаний в Восточной Европе. Кроме того, проводились тренинги по развитию компетенций (в соответствии с итогами оценки персонала и результатами исследований).