Как управлять дебиторской задолженностью - Алексей Покудов Страница 16

Плохо организованная работа по уменьшению задолженности начинается, как правило, с неправильного учета безнадежной задолженности, а все негативные последствия – результат такого учета. Негативные последствия – это и ничем на первый взгляд не мотивированный рост задолженности, и катастрофическое ухудшение ее качества. Многие предприятия просто не признают (или боятся признать?) тот факт, что безнадежная дебиторская задолженность существует. Даже если этот факт признан, то в отношении работы с такой задолженностью нет никакой стратегии. Сегодня ею занимаются юристы, завтра – служба безопасности, послезавтра – Коля из отдела продаж, который хорошо знает первую жену Вити-заемщика и т. д. И все это – следствие того, что сначала неправильно посчитали, затем на сумму будущих убытков не уменьшили прибыль, из «полученной» прибыли выплатили себе премии и дивиденды. Через месяц повторили все то же самое. Премии получили, начальству доложили, что все нормально, начальство тоже премии получило, а на самом деле…

Одним из самых серьезных негативных факторов роста любого рынка является то, что на фоне роста не всегда видны негативные моменты. Любые недочеты, недоделки, да и просто промахи кажутся временными факторами, простыми помехами, шумом на фоне стабильно и бурно развивающихся процессов. Это уже неоднократно повторялось – конкретные детали незаметны на фоне мощного развивающегося процесса. Очень часто за последние годы мы наблюдали ситуацию, когда невнимание к вопросам уменьшения задолженности должно было привести буквально к краху предприятий в течение очень короткого времени, однако бурно растущий рынок оттягивал наступление этих событий. В самый критический момент откуда ни возьмись появлялся новый кредитор, либо вдруг подписывался наивыгоднейший контракт, либо происходило что-нибудь еще в этом роде. На время все успокаивалось. Однако предприятие не использовало полученную таким образом передышку, чтобы исправить ситуацию, и через год-два крах все-таки наступал, но уже с более тяжелыми последствиями для организации.

Как же в действительности развиваются события, если кредитор не уделяет должного внимания построению системы уменьшения задолженности?

Значительная доля активов кредитора – это дебиторская задолженность. Сколько в ее составе текущей задолженности, сколько – просроченной, а сколько безнадежной, не знает никто. Порою даже сам кредитор.

Один из лидеров российского рынка потребительского кредитования объявил тендер на продажу безнадежной задолженности. Тендер проводили в первый раз, и поэтому было много слов о том, что это «проба», что «в качестве эксперимента» и т. д. И поскольку это «проба», выставили на торги всего (!) 3 млрд руб. То есть $ 120 млн «на пробу». А если бы это было «по-настоящему»? Сколько бы выставили? Миллиард долларов?

Результат неправильно организованной работы – ничем не контролируемый рост объема задолженности . Затем, как следствие, сильно ухудшается качество долгов. А далее уже непонятно, что является причиной, а что следствием.

Один японский бизнесмен лет десять назад пошутил на тему о том, что такое инвестиции в российскую экономику. Он сказал, что это процесс неуправляемого движения капитала, сопровождающийся полной его потерей J. Так и у неудачливого кредитора. Что бы ни происходило, результат один: 90 % активов – это дебиторская задолженность, а 90 % от нее – сумма, безнадежная к взысканию.

Следствием того факта, что значительная доля дебиторской задолженности состоит из безнадежных, то есть практически дутых активов, является все более усиливающаяся нехватка «живых» денег. Значительная часть активов не работает, но поскольку этот факт «скрыт» и от проверяющих, и от самих руководителей, премии регулярно получаются. В результате средств сначала перестает хватать на выплату зарплаты сотрудникам, потом проценты по собственным кредитам выплачиваются из заемных денег, затем – конец.

Рассмотрим в качестве примера реальную жизненную ситуацию.

Небольшая региональная компания создала сеть отделений по потребительскому кредитованию населения в областном центре и в прилегающих районных центрах. Ниша эта была свободна – несколько лет назад местные банки боялись заниматься таким рискованным, как им казалось, делом, а крупных филиалов центральных банков в регионе не было. Поначалу (но очень недолго) деятельность была вполне прибыльна. На успешность бизнеса обратили внимание потенциальные конкуренты – и местные банки, и крупные торговые сети. Их приход на рынок сильно снизил доходность такого рода операций. Услуга становилась все более востребованной, рост объемов продаж был небывалый – десятки процентов ежемесячно. «Популярность» услуги выросла, в том числе и среди противоправных элементов. Начал очень быстро расти объем безнадежной дебиторской задолженности. Ситуация развивалась стремительно, но компания все силы тратила на «освоение» новых территорий – открытие новых представительств, подключение к работе по кредитованию новых торговых сетей и т. д. Все происходящее напоминало всемирную IT-лихорадку десятилетней давности в миниатюре. Основным девизом было «Сегодня захватим рынок, а завтра получим прибыль!» Ситуация осложнялась еще и тем, что ни у собственников компании, ни у менеджмента до создания данного бизнеса не было даже небольшого опыта работы на розничных финансовых рынках. Компания была не консервативной по своей сути, какой и положено быть кредитно-финансовому учреждению, а скорее революционной. Все эти факторы в совокупности привели к тому, что за два года объем проявившейся безнадежной задолженности превысил 10 % (!) от валюты баланса компании. И это при том, что все нормативы по соотношению собственных и заемных средств были также нарушены самой компанией – более 98 % кредитов было выдано за счет заемных средств.