HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая Страница 16

Этап II: Выбор, предпочтение

Целевая аудитория – кандидаты. Основные инструменты: публикация вакансий, приглашения, собеседования, отбор, дни открытых дверей, все коммуникации с кандидатами.

Если на первом этапе знакомства компания взаимодействует с целевыми аудиториями на рынке труда в целом, то на этапе выбора коммуникации выстраиваются с определенными кандидатами. Предполагается, что соискатель уже владеет всей полнотой доступной в открытых источниках информации о компании и сознательно идет на контакт с ней. Работодатель также представляет себе портрет претендента на вакансию, как минимум по резюме.

Центральным событием данного этапа взаимоотношений кандидата и работодателя является собеседование, а малейшие ошибки рекрутеров в ходе его проведения, такие как излишне «силовая» тактика, спровоцированное ими некорректное расставание с соискателем, отсутствие обратной связи по результатам собеседования и т. д., с каждым последующим разом будут ухудшать репутацию компании на рынке труда.

Поэтому в проектах, участвующих в «Премии HR-бренд» в последние годы, четко прослеживается тенденция к эффективному управлению процессами отбора и найма персонала, а также совершенствованию коммуникаций с соискателями.

Немаловажно, что главным итогом и критерием эффективности при реализации HR-брендинговых программ является не только время и стоимость закрытия вакансии, но и дальнейшая судьба принятых в штат сотрудников: количество прошедших и непрошедших испытательный срок, статистика увольнений в первые полгода-год, средняя продолжительность работы в компании и т. д. Только с учетом этих показателей можно делать выводы о сильном или слабом HR-бренде.

Комплексные программы позиционирования на рынке труда

По мнению Элины Полухиной , директора по персоналу группы компаний BLOCK, для эффективного побора персонала в короткие сроки необходимо ответить на несколько вопросов.

Кого искать?

Важно определить портрет своего идеального кандидата: образование (основное и дополнительное), опыт работы (в каких компаниях, в какой сфере бизнеса, на каких должностях, участие в каких проектах), какими знаниями и навыками он должен обладать, какие иметь личностные качества. Чем подробнее, тщательнее и точнее будет составлен данный портрет, тем удачнее можно выстраивать стратегию поиска и привлечения кандидата.

Где искать?

Необходимо составить список компаний-конкурентов, которые потенциально могут быть интересны в качестве «доноров». Определить список компаний-конкурентов можно по следующим критериям:

• сфера бизнеса и специализация;

• статус компаний-конкурентов, их позиции в рейтингах;

• партнеры, заказчики данных компаний, масштабность и география заказов;

• выполненные проекты;

• особенности распределения проектов (заказов) среди персонала, система формирования рабочих групп под проекты, предоставляемая свобода действия в рамках исполнения проектов и т. п.;

• особенности кадрового состава и кадровой политики: какие специалисты работают в этих компаниях (половозрастной состав, опыт, образование, квалификация и т. д.); насколько стабилен коллектив, как часто увольняются сотрудники и по какой причине, как правило, покидают компанию; возможен ли вертикальный или горизонтальный рост в этих организациях; если возможен, то какой именно и в течение какого времени; какова система мотивации и уровень заработных плат.

Почему?

Почему именно ваша компания может быть интересна идеальным для нее кандидатам? Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать сильные и слабые стороны своей компании как работодателя. После того как вы ответите на все вышеперечисленные вопросы, взвесите плюсы и минусы, разработаете политику найма, сформируете конкурентоспособное предложение, можно начинать работу по подбору необходимых специалистов.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

«Техностар Альянс»

• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – золото в номинации «Регион»

Проект: «Для тех, кто стремится к звездам»

Предпосылки

В 2006 г. в компании «Техностар» все чаще стали задаваться вопросом: почему так сложно подбирать персонал? Сложность заключалась в том, что, во-первых, рассматривалось большое количество кандидатов, в итоге же никто не устраивал, во-вторых, кандидат мог подходить по профессиональным компетенциям, но на уровне интуиции было понимание – не подходит. Среди руководства было объяснение: «наш» или «не наш». Длительно работающие руководители примерно понимали, какой «наш», но объяснить вновь пришедшему сотруднику было сложно. Данная ситуация и послужила толчком к началу планомерной работы с корпоративной культурой компании.

Цели и задачи

• Провести исследование внутреннего имиджа компании среди сотрудников для определения позиционирования.

• Сформулировать ценности, миссию и цели HR-службы.

• Сформулировать позиционирование «Техностар» и тот имидж, который необходимо продвигать.

• Скорректировать негативные мнения о компании «Техностар» как об очень жесткой компании в отношении персонала, сложившиеся из-за высоких требований к сотрудникам. Показать положительные качества компании.

• Создать сайт по работе в компании «Техностар», который станет основным носителем всей информации о бренде «Техностар» как работодателя.

• Переработать «Деловое кредо» компании. Повысить лояльность и понимание «Делового кредо» сотрудниками. Сформулировать четкое понятие, каков он – сотрудник «Техностар».

• Создать постоянное информационное поле о «Техностар» в ярославском Интернете, на сайтах о работе, в деловой прессе, чтобы информация о компании была доступна для кандидатов не только в форме объявлений о вакансиях, но и в виде различных интервью, онлайн-конференций, статей.

Этапы

Летом 2006 г. исследовательским центром ХХХ был проведен анализ, целью которого являлось выяснение характеристик «нашего» работника, составление четкого перечня критериев необходимого «Техностар» сотрудника. В итоге сформировался следующий «кодекс» поведения «нашего» сотрудника:

• преданность компании;

• ориентация на результат и высокий доход;

• трудолюбие и усердие;

• готовность работать столько, сколько необходимо для результата;

• способность совмещать решение различных задач;

• мобильность;

• ответственность, соблюдение трудовой дисциплины;

• адаптивность и восприимчивость к новому;