Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью - Олег Коновалов Страница 16

Спустя пару лет с момента создания и первых торговых операций организация формирует и поддерживает существенное число отношений, позволяющих ей привлекать ресурсы и получать другие выгоды, а также получает первую прибыль и положительный денежный поток. Затем организация переходит на следующую стадию жизненного цикла, на которой сталкивается с необходимостью довести до совершенства организационные навыки, затратить больше усилий на укрепление рыночной позиции и доказать свою способность конкурировать за ресурсы.

Это очень интересная стадия, так как организация уже успешно прошла первые жизненные испытания и начала демонстрировать потенциал долгожительства. Организационный скелет полностью сформирован, но не окостенел, и некоторые характеристики организации, например привлекательность, уже могут быть спрогнозированы. В полной аналогии с живым организмом на этой стадии уже сложилась структура, поддержание которой требует формирования все более сложных ресурсных потоков, поскольку организация накапливает внутреннюю силу, развивает компетенции и защищает свое место в конкурентной среде, в том числе повышая свою ценность для клиентов.

К данному моменту организация уже выработала необходимый минимум диктуемых спросом компетенций, которые нужно теперь уточнить, усовершенствовать и развить в соответствии со стандартами и нормами рынка. В зависимости от специализации еще от трех до пяти лет потребуется на достижение стадии зрелости, или взрослой организации, переход к которой осуществляется через подростковый период, или стадию имаго. Продолжительность переходного периода связана с жизненными циклами продуктов организации. Например, образовательное учреждение может достичь зрелости – полной аккредитации – только после нескольких последовательных лет работы: лишь тогда, не ранее, оно добьется широкого признания и сможет увеличить набор. Это также период развития иммунной системы, которая состоит из внутренних и внешних организационных систем контроля и внутренних компетенций. Их параметры должны быть установлены основателями и руководителями, поскольку организация до сих пор нуждается в лидерах, которые удерживали бы ее на заданном курсе, пока она не выработает собственные уникальные направление и экспертное знание и не наберется соответствующего опыта.

Основное отличие молодых организаций от зрелых определяется их способностью полностью отвечать за свои действия, и важность этого фактора возрастает по мере того как они обживаются на рынке.

Проблемы молодой организации обычно вызываются следующими причинами:

– неудачная первоначальная стратегия, нецелесообразность которой становится очевидной лишь со временем;

– попытка диверсифицироваться в немногочисленных, зачастую посторонних направлениях бизнеса при отсутствии достаточных навыков или ресурсов;

– быстрая утрата энтузиазма и напора;

– довольство собой или благодушие (самоощущение «плавали, знаем!»);

– непонимание организационных границ, возможностей и компетенций, порождающее неоправданно самоуверенное поведение;

– болезни роста, например, нехватка ресурсов, попытки шагать «слишком широко»;

– медленное формирование организационных отношений и недостаточное внимание к их развитию.

Безусловно, можно найти несколько примеров, когда молодые организации удачно проходили этот этап даже при таких проблемах, однако для большинства молодых неопытных организаций это почти гарантированный рецепт непоправимого бедствия!