Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту - Эдгар Г. Шейн Страница 15
Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту - Эдгар Г. Шейн читать онлайн бесплатно
Разумеется, превзойти кого-то — хорошо, но только если это делается с соблюдением общепринятых правил поведения и этикета. Ставить другого человека в неудобное или унизительное положение во время разговора недостойно, и тот, кто постоянно делает такое, будет подвергнут общественному порицанию, а в крайних случаях может быть даже помещен в психиатрическую больницу. «В искусстве успешной игры и умении пробивать себе дорогу в жизни, — замечает Поттер, — надо знать, как выигрывать не жульничая и научиться выходить из трудного положения так, чтобы этого никто не заметил». Во время президентских предвыборных дебатов нас волнует только кто победит. Часто наше решение основывается не на том, кто из кандидатов лучше разбирается в проблемах, а на том, кто лучше смотрится в качестве президента перед камерами, кому принадлежит лучшее высказывание, кто ловко поставил оппонента на место.
Единственным следствием всего этого может стать лишь тот факт, что в глубине души многие из нас станут считать, что если ты не выигрываешь, значит ты проигрываешь. Если вы первым не скажете то-то и то-то — скажет кто-нибудь другой и тем самым заработает дополнительные баллы. Неявное допущение, которое мы получили по наследству еще от наших биологических предков, заключается в том, что жизнь изначально и всегда была своего рода состязанием. Кто-то должен стать вожаком стаи. Мысль о взаимодействии, при котором обе стороны выигрывают, пока еще не появилась на экранах наших радаров. Такое бывает разве что в случаях, вызванных прагматической необходимостью, или во время каких-нибудь особых мероприятий вроде выступлений театра импровизаций, где каждый должен подвести партнера к тому, чтобы тот произнес смешную реплику. Для этого требуется создание взаимоотношений, при которых показывать свое превосходство нежелательно.
Мы также понимаем, как важно уметь разговаривать, чтобы добраться до главного. Когда мы слушаем кого-нибудь и не понимаем, о чем идет речь, мы перебиваем: «А в чем здесь суть?» Мы ожидаем, что разговор приведет к какому-то выводу, а для этого требуется говорить, а не спрашивать. Когда мы сами что-то рассказываем, мы полагаем, что тем самым обучаем собеседника, впечатляем его, развлекаем, набираем очки. А когда мы слушаем, мы хотим, чтобы нас научили, впечатлили, убедили и развеселили.
Когда мы слушаем, нам хочется думать, что слушать полезно. Мы разочаровываемся, когда человек рассказывает нам о чем-то, что нам никогда не пригодится, или о том, что наводит на нас скуку. Для меня самое страшное — это когда мне рассказывают о людях, которых я не знаю, и о ситуациях, в которых мне никогда не приходилось бывать. Другими словами, мы не хотим слушать ни о чем бесполезном. Мы предпочитаем слушать и говорить о том, что имеет практическое применение, что связано с текущей ситуацией.
Наконец, ничто так не разочаровывает слушающего, как рассказы об известных ему вещах или советы с предложением сделать что-то, о чем он сам уже думал и от чего отказался, сочтя нецелесообразным. В последнем случае человек чувствует себя униженным, поскольку говорящий предполагает, что он сам не мог до такого додуматься. Однако парадокс состоит в том, что привычка рассуждать слишком укоренилась в нас и мы не задумываемся, когда сами делаем что-то подобное, начав говорить. Собираясь дать совет, мы редко когда допускаем, что собеседник мог сам дойти до этой мысли. Подозреваю, что все мы говорят намного больше, чем следовало бы.
Я еще долго способен рассказывать о том, что происходит в американской культуре. Положение вещей меняется. Те допущения, которые я описал, могут стать менее значимыми для следующих двух поколений. Осознание взаимозависимости возрастает с развитием информационных технологий. Но если это так, надо ли уделять столько внимания отдельным тенденциям в нашей культуре? Вернитесь мысленно к ситуации в операционной, где хирургу, анестезиологу и среднему медперсоналу предстоит выполнить согласованную работу. Задумайтесь, что у этих людей не только разное образование и положение в служебной иерархии — они, вероятно, еще и относятся к разным поколениям и к разным национальным культурам, где существуют свои ценности и нормы поведения, касающиеся взаимоотношений, авторитета и доверия. Итак, позвольте мне сформулировать проблему по-другому.
С технологической точки зрения мир становится все более сложным, независимым, в нем существуют разнообразные культуры, что вызывает растущую необходимость в установлении взаимоотношений для решения задач — но в то же время это становится все труднее. Отношения — ключ к хорошему общению; хорошее общение — ключ к успешному решению задач; умение же обращаться с вопросами к другим людям, основанное на вре́менной подчиненности положения, — ключ к хорошим отношениям.
Все в большей степени задачи, встающие перед нами, напоминают раскачивание на качелях или передачу эстафеты. Тренеры в американском футболе часто обращают внимание на то, что каждый член команды на своем месте должен выполнять собственную работу, иначе игра будет проиграна. В хоре все должны репетировать вместе, чтобы каждый овладел всеми музыкальными вариациями, которых могут потребовать от него разные дирижеры. В хирургической бригаде требуется абсолютная согласованность действий каждого медика. Для создания успешного телевещания необходима безупречная синхронизация работы передатчиков и приемников. Для безопасности полета авиалайнера нужна совершенная координация действий всех членов экипажа, то же самое касается процессов в химической и ядерной промышленности. Все эти ситуации требуют от членов группы установления отношений друг с другом, что означает больше, чем просто «совместная работа». Контрольные таблицы и другие формальности, связанные с координацией рабочего процесса, недостаточны для этого, потому что они бесполезны в непредвиденных ситуациях. С помощью искусства задавать вопросы, располагающие к общению, команды способны установить начальные взаимоотношения, которые позволят в дальнейшем учиться всем вместе. По мере возникновения более высокого уровня доверия в процессе такого обучения люди станут более открытыми в общении, что, в свою очередь, даст возможность справляться с неожиданностями, неизбежными в сложных ситуациях взаимозависимости.
Ирония заключается в том, что, когда мы видим, как задача решается благодаря хорошим взаимоотношениям и высокому уровню доверия, мы восхищаемся этим, но воспринимаем происходящее как нечто совершенно нетипичное, тем самым молча признавая, что в данной культуре это не является нормальным. В мире профессионального футбола, когда клуб приобретает спортсмена, знакомого кое с кем из нынешних игроков или работавшего с ее тренером в другом клубе, то команда в целом может стать успешнее, потому что здесь явно имеются налаженные взаимоотношения, что позволяет ей играть успешнее.
Другими словами, интуитивно и из опыта мы знаем, что при выполнении сложной задачи, когда все участники зависят друг от друга, нам лучше работается с теми, кого мы уже знаем и кому доверяем. Однако мы не готовы тратить силы, время и деньги на то, чтобы обеспечить создание таких отношений. Мы ценим их, когда они возникают как часть работы — подобное, например, бывает во время военных действий, когда между солдатами завязываются тесные приятельские отношения. Мы восхищаемся верностью людей друг другу и героизмом, проявляемым ради кого-то, но, когда мы видим настолько же глубокие отношения в деловой среде, они кажутся нам необычными и странными. При урезании бюджета, когда возрастают расходы, первое, что сокращают, — это программы по созданию команды
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments