Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - Сюзи Уэлч Страница 15

Но вы, как и мы, знаете, что так не бывает, а если и бывает, то не очень долго.

Возьмем экспорт.

Да, было время – скажем, лет 25 назад, – когда западным компаниям достаточно было появиться на местном рынке, договориться о дистрибуции своих продуктов, и можно было рассчитывать на определенный успех. В конце концов, тогда западные продукты имели огромную ценность. В Китае, например, отсутствовало современное высокоэффективное сельскохозяйственное оборудование; Индия не производила мобильные системы ультразвуковой диагностики.

Сегодня, конечно, и в Китае, и в Индии есть свои хорошо обученные инженеры и самые современные производства, да и в других странах тоже. В Польше, например, а с недавних пор и в Нигерии… Список развитых и развивающихся стран со здоровой национальной экономикой растет каждый год. Эта экспансия процветания – очень хорошая новость.

Но это также значит, что вам надо трижды подумать, прежде чем вкладывать деньги в стратегию экспорта. Нужно спросить себя: «Есть в нас что-то по-настоящему уникальное, в чем нуждается интересующий нас рынок? Так ли революционна наша технология? Сможем ли мы защитить ее от копирования и появления более дешевых аналогов?» Если на какой-то из этих вопросов вы ответите отрицательно, в результате вашего шага, возможно, выиграют дистрибьюторы. Вы, скорее всего, – нет.

Одна, но важная оговорка. Если даже ваш продукт и технология не уникальны, серьезным фактором успеха может стать наличие сильного бренда. Принадлежащий компании Miller пивной бренд Pabst Blue Ribbon относится в Китае к премиальному сегменту – посмотрите показатели реализации – и продается по цене до 30 долл. за бутылку. Бренд Kit Kat от Nestlе очень популярен в Японии и продается в 80 разных вариантах, в том числе со вкусом соевого соуса, жареной кукурузы и лимонного уксуса. И примеры, естественно, не ограничиваются продуктами питания. Nike, Apple, Chanel и American Express – мощные глобальные бренды, которые смогли выстроить взаимовыгодное сотрудничество со многими локальными партнерами.

А вот отсутствие сильных брендов – один из главных вызовов, с которыми столкнется Китай в ближайшее десятилетие. Китайские продукты с желанными для всех названиями можно по пальцам одной руки пересчитать, правда же? Сравните с Японией и Кореей, в которых за последние сорок и двадцать лет соответственно в создание брендов вкладывались миллиарды долларов. Взять хотя бы Samsung, LG и Hyundai. Кто знает, когда их догонит Китай? Возможно, в ближайшие десять лет. В таком случае у экспортеров, полагающихся на свой бренд, есть немного времени, которое не стоит терять даром.

Теперь поговорим об аутсорсинге, который, как и экспорт товаров, уже не тот, что раньше. Забудьте о том, как «доили» азиатских производителей, – сейчас не 1985-й. Сегодня при отсутствии понятных преимуществ для местных партнеров, условий для взаимовыгодного сотрудничества ваши договоренности долго не проработают.

Нам нравится пример такого взаимовыгодного сотрудничества в области аутсорсинга, связанный с компанией David’s Bridal – крупнейшим продавцом свадебных платьев в США. По словам председателя ее совета директоров Пола Пресслера, долгие годы компания заказывала пошив своих сложных в техническом плане изделий на десяти китайских фабриках, но примерно с 2013 года начало возникать ощущение, что растут риски, связанные с повышением производственных издержек, политической неопределенностью и логистикой. Поэтому было принято решение расширить сотрудничество в рамках одного совместного предприятия на Шри-Ланке, созданного при участии местного предпринимателя, которое производило высококачественные продукты по очень конкурентным ценам. Со своей стороны David’s Bridal предоставила 25 процентов капитала, техническое обучение и гарантировала объемы закупок на первые пять лет. Это позволило предпринимателю покрыть первоначальные убытки и привлечь недостающий капитал. «Сеть поставщиков – наше мощное оружие. Мы хотели стать важным партнером для этого предпринимателя, он очень хотел стать нашим партнером, чтобы мы могли работать вместе долгое время», – объясняет Пол Пресслер.

«Долгое время» – это правильно. Потому что в конечном счете ключевым фактором для успешного взаимовыгодного сотрудничества на международной арене становится выбор временного горизонта.

Винди Банга, который долгое время был одним из руководителей Unilever (сейчас он занимается частными инвестициями), обладающий колоссальными знаниями в области глобализации бизнеса, описывает до боли знакомый сценарий крушения многих совместных предприятий (СП). «Все всегда начинается прекрасно. Все улыбаются и жмут друг другу руки. Кажется, что все равны. Иностранный партнер думает, что приносит технологию или бренд, местный – что может предложить знание локального рынка и норм регулирования, а также контакты. Все отлично, честная сделка», – говорит он.

Проходит время, в среднем пять лет, по оценке Винди. СП работает успешно, причем настолько, что иностранный партнер хочет его развивать. Иногда это делается путем выкупа доли местного партнера, который может почувствовать себя использованным. Причем бывает, что гнев и обида превращают его в конкурента. Не лучший исход. В других случаях иностранный партнер предлагает сделку. «Давай вложим еще 50 млн долл.», – говорит он местному. Тот против: таких денег у него нет, и кредит взять негде. Но представители большинства культур в этом не признаются, чтобы не потерять лицо, и поэтому местный партнер использует отговорки вроде «ты слишком торопишься» или «мы еще не зарабатываем столько, чтобы брать на себя дополнительные обязательства».

Иностранный партнер начинает сердиться: «Из-за тебя у нас будут неприятности. Мы должны оставаться на шаг впереди конкурентов».

И вот так снова и снова. По словам Винди, «они не слышат друг друга, и начинаются проблемы». Медленно, но верно СП начинает разваливаться и в итоге прекращает свое существование: иностранный партнер находит другого контрагента, «более сговорчивого», то есть состоятельного. А местный партнер чувствует себя обманутым.

Винди считает, что часто это происходит «потому, что партнеры в самом начале не подумали над пяти- или десятилетним планом. С виду так просто, но бывает редко».

Многие компании проявляют близорукость, когда дело касается длительности пребывания своих менеджеров за рубежом. Если вы хотите добиться взаимовыгодного сотрудничества, то не можете отправлять людей за границу на короткие сроки: год-два. У местного партнера будет рябить в глазах от все новых действующих лиц. А ваши люди? Вот как описывает это Винди Банга: «Первый год вообще можно вычеркнуть: дел столько, что голова идет кругом, не знаешь, за что хвататься. Все незнакомое, всему нужно учиться. Постоянно чувствуешь себя не в своей тарелке. Спишь, когда твоя компания на родине работает; работаешь, когда там все спят. Ко второму году начинаешь понимать местные привычки и рынки, находишь и устанавливаешь нужные контакты. К третьему наконец можешь работать в полную силу».

Всё верно, к третьему году. Именно в этот момент многие экспаты заговаривают о том, что пора закругляться и возвращаться домой. Они устали. Они соскучились по близким. Но нормальная работа только начинается!