Стартап в медиа: Опыт создания делового радио - Юрий Воскресенский Страница 15

Приглашая к сотрудничеству Егора и Диму, я рассчитывал только на отраслевую экспертизу. Но со временем нашел в их лице полноценных партнеров, и вместе нам удалось многое сделать гораздо быстрее. Одна голова хорошо, а три лучше. Тем более если все три головы не только мыслят, но и дышат в одном направлении.

В нашем трехколесном велосипеде Дима стал творческим драйвером, концептуалистом и технологом. А мы с Егором разделили продюсерские функции. Моя зона ответственности – IR (в частности, отношения с Аркадием), GR, общая стратегия и кадровая политика среди топ-менеджмента. Егор управлял всеми операциями бэк-офиса, контролировал коммерческую службу, продвижение и развитие.

Он никогда не посягал на мою власть и авторитет, но в критические моменты проявлял инициативу и некоторые ключевые решения принимал оперативно. Это меня устраивало, так как мне это было выгодно. Я либеральный человек. Плохо это или хорошо, не знаю. Результат известен: 600 000 ежедневной аудитории и компания, которая в какой-то момент стоила «шестьдесят тире восемьдесят» миллионов долларов.

Мы выступили монолитно и очень мощно. 90 % успеха обусловлены тем, что мы воспринимали друг друга всерьез и больше спрашивали, чем давали советов. Каждый из нас стремился эффективно сотрудничать и находить компромиссы. Так же мы подходили и к подбору людей в команду.

Проект получился не потому, что у нас была хорошая идея, а потому, что мы смогли реализовать ее наилучшим образом. Выжали максимум из каждой детали, каждую грань отшлифовали. Это стало возможно только потому, что мы собрали много талантливых людей, обладавших исключительной компетентностью, настоящих экспертов.

Мы сняли все сливки. Самых лучших, кто вообще был тогда в Москве. Генин, Иллерицкий, Вишневский, Копелевич, Сабина Гаршина… Лица эфира – Богданов и Бегларян, Хачатуров, Кира Альтман… Каждое из этих имен хорошо известно на рынке. Многие из наших сотрудников имели опыт самостоятельного создания и управления медийными проектами. Были и настоящие звезды. Сергей Львович Корзун создал радиостанцию «Эхо Москвы» и много лет был ее главным редактором. Женя Ревзин – один из создателей РБК ТВ – блестяще разбирается в деловой тематике и знает людей.

Отношения «начальник – подчиненный» в нашей ситуации были условны. Мы все вместе «несли это бревно», и никто из нас не может сказать: «Это придумал я». У станции много пап, мам и вообще родителей.

Если задаться вопросом, что самое ценное в нашей работе, по моему мнению, это именно подход к формированию команды. Уникальность этого проекта состоит в том, что он сделан менеджментом. Не кем-то в отдельности, а всеми нами вместе и каждым из нас.

Инвестор выделил деньги, большие деньги. Но этим и ограничился. Можно сказать, что он сработал как менеджер, отвечающий за свое направление, а в остальном полностью доверился коллегам – нам. Мы имели практически полную свободу действий. Но с другой стороны, вопреки сложившейся в Москве практике, мы не имели никакого административного ресурса. Например, когда мне понадобилось познакомиться и встретиться с Сурковым, то я сам искал выход на него, Егор сам искал нужных людей в Останкино и т. д. и т. п.

Мы могли рассчитывать только на самих себя и выкладывались полностью. Каждый из нас имел свои цели и профессиональные задачи, оставаясь независимым. Есть много книжек, в которых написано, что именно так надо делать бизнес. Но я что-то не часто слышал, чтобы кому-то это удавалось в России.

Обычно бывает иначе. Крупный инвестор продавливает рынок силовыми методами, а менеджер в моем положении работает под его диктовку, становясь жандармом для коллектива, страшно этим гордится и рассказывает всем подряд, как плохи его подчиненные. Ну и на какой результат он может рассчитывать? Сотрудники попросту саботируют, а он живет в мире иллюзий, пока окончательно не разорит инвестора. Тогда все удивленно разводят руками, менеджер со скандалом уходит разорять другого инвестора, а на его место приходит новый цербер, разоривший кого-то еще.

Неприкольно, стыдно и малоэффективно. Разрушительно для бизнеса.

На Business FM все было ровно наоборот. Со временем я слился с коллективом в неком творческом порыве, стал им предан. Появились свои любимцы, свои нелюбимцы тоже…

Будучи ставленником акционера, смотрящим и организатором делового процесса, я гораздо больше времени проводил с людьми, с которыми работал. Инвестора хорошо если раз в неделю встретишь, а коллектив видишь и слышишь круглосуточно. В моем случае – буквально. Звонки в пять утра («Даня, есть гениальная идея») по крайней мере первые два года считались абсолютно нормальным явлением. Соне (жене) было трудно. Она обижалась. Мы ссорились. И телефон, летящий в стену, – это тоже бывало. Потом мирились…

«Даня, есть гениальная идея!» или «Даня, приезжай пить пиво в “Старлайт”» – потому что мы что-то там обсуждаем…

В этом есть смысл. Так делается медиа. Так делается любой бизнес, основанный на интеллектуальной собственности, будь то музыкальный лейбл, написание книги, создание радиостанции или журнала.

Мне было нетрудно это усвоить. Я вырос в семье, где творчество и организация творческого процесса всегда являлись неотъемлемой частью жизни. Моя мама много лет была главным администратором Ленконцерта, всю жизнь отдала шоу-бизнесу и по-прежнему продюсирует Розенбаума, Сергея Трофимова и прочих известных исполнителей. Я прекрасно понимал и знал, как делается творческий бизнес.

В моем доме было в порядке вещей, что Розенбаум может приехать на рассвете, всех перебудить и петь песни, которые он только что написал по дороге в машине. Ребенком я сотни часов провел в поездах и самолетах с артистами на гастролях по всей стране. Видел, как рождаются великолепные произведения. В этом я вырос. И к этому отношусь всерьез.

Механика медиабизнеса крайне проста: это всегда некоторое количество денег, на которые ты можешь купить мозги. Есть у тебя 100 рублей – на них ты должен купить хороших мозгов.

Но у мозгов, к сожалению, механика сложнее. Чтобы они заработали, их недостаточно купить. Им надо создавать условия для работы и обеспечивать их хорошим инструментом. Артиста – правильной гитарой, журналиста или редактора – хорошим рабочим местом. Но и этого мало. Надо обеспечить их правильной атмосферой внутри коллектива, чтобы им захотелось творить, потому что заставить творить невозможно.

Меня этому специально никто не учил, но, видно, перетекла ко мне душа моей матушки-продюсера. А у нее так заведено, что если в доме артист, то ему нужно все самое лучшее и самое спокойное. Полный стакан водки, тележка накрыта, и подушечка подготовлена.

Но если он больше 15 минут болтает лишнее или не вовремя приходит в студию, а студия оплачена, то, значит, кто-то из нас ошибся в выборе. Либо он плохой артист и не любит свою работу, либо я плохой продюсер.

Мой актив – его талант. Да, я продаю его талант. Если Кира Альтман способна делать хорошие передачи, то я должен сделать так, чтобы она создала и правда клеевую передачу. Отношения «начальник – подчиненный» в этом случае неэффективны, потому что потребителю плевать на начальников, он платит за труд подчиненных.