Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов - Фрэнк Свайтек Страница 15

Хороший пример действий решительного менеджера – многомиллионный проект по перестройке всей системы работы компании PrimeCo Communications, поставщика услуг беспроводной связи в Чикаго. Лоуэлл Макадам, бывший в то время президентом и CEO PrimeCo (к слову, самый решительный из известных мне менеджеров), не терял времени при принятии сложных и дорогостоящих решений. Изначально PrimeCo использовала сетевые системы производства компании Motorola, головной офис которой как раз располагался в Чикаго. После того как Motorola в течение пары лет оказывала PrimeCo довольно некачественные услуги, Лоуэлл пришел к выводу, что ему необходимо обратиться к другой компании.

Перед тем как решиться на это, он методично собрал данные, тщательно оценил ситуацию и внимательно рассмотрел имеющиеся альтернативы. Он понимал, что неправильное решение с легкостью поставит крест на его карьере. Могли возникнуть внутренние и внешние политические последствия, от его действий зависела динамика доходов и расходов компании – после такого шага пути назад уже не было. Тем не менее Лоуэлл знал, что должен это сделать.

Когда он попросил членов совета директоров одобрить его решение, то совет раскололся на два лагеря – сторонников Motorola и новой системы. В данном случае особо важную роль играло время, потому что без новых систем, как понимал Лоуэлл, возможности удержания клиентов и привлечения новых уменьшаются с каждым уходящим днем. Он приложил немало усилий, чтобы доказать членам правления, которым не особенно нравилась его идея, что его предложение правильно. Благодаря настойчивости и упорству Лоуэлл в конечном итоге заручился поддержкой совета. После этого ему и команде его инженеров удалось успешно изменить всю систему работы в Чикаго, компания вышла на новую траекторию роста и начала стабильно привлекать всё новых клиентов.

Не все решительные действия можно считать хорошими. В течение многих лет компания Bell Atlantic, одна из предшественниц Verizon Wireless, активно рекламировала высокое качество своих сетевых услуг. Реклама подчеркивала, что клиенты Bell Atlantic могут пользоваться нашими услугами в различных местах, быть более мобильными, а количество сорвавшихся звонков у нас значительно меньше, чем у других сотовых операторов. Реклама отлично работала на нас. На протяжении целого ряда лет мы наблюдали заметный рост числа новых клиентов, а потеряли всего лишь незначительную долю уже имевшихся.

Весной 2000 года, одновременно с запуском Verizon Wireless, мы решили изменить рекламу. Мы подумали, что месседж Bell Atlantic начинает выглядеть слишком однообразно. После серьезного анализа, проведенного нашим отделом маркетинга вместе с рекламным агентством, мы прекратили говорить о качестве нашей сети и перешли к кампании под названием «Присоединяйся!». Если говорить коротко, то идея состояла в том, чтобы убедить клиентов: при покупке телефонов у новой компании Verizon Wireless люди становятся частью чего-то по-настоящему нового. В то время мне казалось, что уход от продвижения идеи о качестве нашей сети и использование другой рекламной платформы – это правильный шаг. И нашей маркетинговой команде, и агентству нравилась новая кампания, потому я решил остановиться на этом. В итоге оказалось, что кампания нравится всем, кроме клиентов. За следующие несколько кварталов результаты наших продаж упали, а количество клиентов, ушедших от нас к конкурентам, значительно выросло.

Мое решение изменить рекламу оказалось совершенно неверным. Мне стоило подумать над этим подольше. С самых первых дней существования отрасли сотовой связи – с 1984 года – наша реклама говорила о качестве сети. Всё, что клиентам нужно от сотовой компании, – знать, что когда они наберут номер, они смогут дозвониться до нужного абонента, а связь с ним не прервется, пока они не нажмут «Отбой». И всё! Это решение нарушило мои собственные правила, потому что я перестал придерживаться четырех главных задач!