Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний - Адам Лашински Страница 15

Как не раз заявлял Тим Кук, вся нынешняя продуктовая линейка корпорации уместилась бы на столе в конференц-зале. Это результат политики отсева, которая проводится с 1997 года по сей день. Если когда-то Apple могла выставить на продажу множество самых разных компьютеров, то теперь их только четыре: два настольных и два ноутбука. iMac по-прежнему выпускается в четырех основных вариантах: существуют экраны двух размеров и два вида процессоров. (Чтобы оценить компактность эппловского ассортимента, сравните его с бесчисленными ПК Hewlett-Packard, названными всё-в-одном; компания предлагает их на своем сайте.)

Простота заложена не только в генетический код Apple, ее организационная структура также существенно упрощена. «Компания не планировала выпускать по двадцать потрясающих новинок ежегодно, – рассказывает бывший сотрудник. – Максимальное внимание руководство может уделить в лучшем случае трем проектам в год. Чтобы сделать предельно актуальный выбор, наверху всегда отслеживают новые технологии. Если у тебя сто дел сразу, уже невозможно работать по-эппловски. Большинство компаний не хотят заниматься одним-единственным продуктом, поскольку боятся неудач. Из двадцати пяти идей выбрать всего четыре – чудовищно страшно».

Знаменитое эппловское «нет» приводит в ужас всех, кто впервые с ним сталкивается. По словам топ-менеджера выкупленной Apple компании, ему пришлось привыкать отказываться от сделок, которые не соответствовали жестким финансовым условиям, избегать общения с прессой и строго придерживаться установленных расценок. «Умение ограничивать себя развивают как и все остальное, – рассказывал он. – Минимализм во всем: не превысить полномочия на сделке, не перегнуть с пиаром, не сказать лишнего в разговоре. Везде главное – не переборщить».

Принцип отказа действует и в отношении самих продуктов. В компании нередко находились те, кто упрекал Джобса, что тот способен уделить внимание лишь нескольким проектам. При этом все поддерживали его в борьбе с нагромождением ненужных функций в аппаратах. Потому на свет появляются и плееры с одной кнопкой, и компьютеры, очищенные от того, что Джобс любил называть «программным мусором» у конкурентов. Есть и минусы: установка на минимализм замедляет внедрение новых функций, несмотря на то что их с нетерпением ждет потребитель. «Сколько прошло времени, прежде чем в iOS появилась функция “Вырезать и вставить”!» – сокрушался бывший сотрудник, понятно, обладатель айфона. Если быть точным, то два года. Базовая возможность редактировать текст путем копирования и вставки фрагмента появилась только в iPhone 3GS, представленном в июне 2009-го. В первом айпэде не было камеры, и многие не стали его покупать и ждали еще год до выхода iPad 2.

Но ярче всего принятый в Apple принцип отказа проявляется в стремлении топ-менеджеров не гнаться за прибылью ради прибыли. Нельзя сказать, что компанию не заботят деньги или она не умеет зарабатывать. Просто корпоративная культура построена не на стремлении к максимальной прибыли. «Стив много говорил о цели компании, так вот она не в том, чтобы делать деньги, а в том, чтобы производить добротные, поистине потрясающие продукты, – заметил в 2006 году глава лаборатории промышленного дизайна Apple Джонатан Айв на конференции в Колледже дизайна в Пасадене (Art Center College of Design), проходившей в рамках выставки Radical Craft. – Такова наша цель, и в результате получаются хорошие продукты, их покупают, а мы зарабатываем деньги». Действительно, Apple грешит тем, что пренебрегает очевидной выгодой, чему великое множество примеров. Производители ПК набивают свои компьютеры «программным мусором»: антивирусами, объявлениями о подписке и проч. именно потому, что это приносит хороший доход. Apple традиционно жертвует такими возможностями в пользу качества продукта, благодаря которому, по мнению компании, доходы в итоге будут выше. Перед нами – классический пример работы на долгосрочную перспективу.

Минимализм проявляется даже в том, как Apple собирает деньги с клиентов. Понимая, что покупатели не любят очередей и что из-за них тормозятся продажи, в Apple придумали, как продавцы, которых здесь называют «специалистами по сбыту», могут обслуживать покупателей в зале. Годилось все, что помогало сократить время и упростить процесс покупки: «Мы оценивали, насколько быстро могут работать наши консультанты за стойкой с забавным названием Genius Bar ^[10], потому что оно заставляло покупателей улыбаться, – вспоминал бывший руководитель отдела розничных продаж Джордж Бланкеншип (George Blankenship). – Искали возможность ускорить работу кассы. А потом подумали: зачем нам вообще касса?» (Теперь продавцы в любом месте салона Apple могут принять к оплате кредитную карту или номер счета покупателя в iTunes.) По выражению бывшего руководителя маркетингового отдела Роба Шобена, «компания помешана на том, как будет чувствовать себя пользователь, а не на том, как оптимизировать доходы».