Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг Страница 15
Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг читать онлайн бесплатно
♦ реализация корпоративной стратегии;
♦ доверие к менеджерам;
♦ инновации;
♦ руководство исследованиями;
♦ способность привлекать и удерживать сотрудников;
♦ доля рынка;
♦ управленческий опыт;
♦ соответствие выплат интересам акционеров;
♦ качество основных бизнес-процессов.
Более подробный список приводит Совет по качеству управления и руководства (2002):
1. Моральный дух
♦ прогулы;
♦ несчастные случаи;
♦ текучесть работников;
♦ текучесть директоров и менеджеров;
♦ удовлетворенность работников (измеряется по опросам штатных сотрудников);
♦ болезни.
2. Мотивация
♦ оценка – завершающие показатели;
♦ процент работников, согласных на проведение ежегодной оценки;
♦ процент видов работы, для которых существуют документированные цели;
♦ процент видов работы, для которых существуют документированные должностные инструкции;
♦ понимание работниками стратегии (измеряется по опросам штатных сотрудников);
♦ понимание работниками ви́дения (измеряется по опросам штатных сотрудников);
♦ удержание работников;
♦ удержание директоров и менеджеров;
♦ время работы.
3. Инвестиции
♦ бенчмаркинг (сравнение с эталоном) уровней оплаты;
♦ зарплата директора и менеджеров как процент от общей зарплаты;
♦ расходы на человеческие ресурсы в расчете на одного работника;
♦ инвестиции в обучение.
4. Долгосрочное развитие
♦ существующие возможности управления и руководства;
♦ потенциальные возможности;
♦ пробелы в навыках управления и руководства;
♦ процент сотрудников, для которых существует согласованный план развития;
♦ процент рабочих мест, для которых был проведен аудит соответствий требованиям;
♦ учебные дни.
5. Внешнее восприятие
♦ заявления о приеме на работу: вакансии;
♦ предложение рабочих мест: прием на работу.
В процессе измерения человеческого капитала следует сделать следующее:
• идентифицируйте источники ценности, в том числе компетенции и способности, лежащие в основе качества работы бизнеса;
• проанализируйте отношения между практическими методами управления людьми, конечными результатами и эффективностью организации;
• помните, что измерение человеческого капитала обусловлено влиянием практики управления людьми на качество работы организации, т. е. тем, какие шаги необходимо предпринять, чтобы улучшить ситуацию. Оно не сводится к измерению эффективности отдела ЧР с точки зрения уровня его активности. Необходимо делать акцент на стоимости, а не на деятельности. Например, недостаточно просто указать количество учебных дней или объем затрат на обучение – нужно оценить прибыль на инвестированный капитал, генерированную этим обучением;
• стремитесь к простым измерениям – концентрируйтесь на ключевых сферах конечных результатов и поведения;
• измеряйте те или иные виды деятельности только в том случае, если эти измерения дадут информацию для принятия решений;
• анализируйте и оценивайте тенденции, а не просто фиксируйте факты – сравнивайте текущее положение дел с поставленными целями;
• сфокусируйтесь на легкодоступной и надежной количественной информации; однако, хотя количественная обработка желательна, она не должна базироваться на громоздких и малообоснованных предположениях;
• помните, что измерение – это средство для достижения цели, а не цель. Пусть вас не гипнотизирует процесс сбора данных – не забывайте о том, что эти данные следует использовать для того, чтобы принимать более обоснованные решения и осуществлять практические действия.
Отчеты о человеческом капитале должны давать информацию о том, насколько хорошо управляют человеческим капиталом в организации. Существует два аспекта отчетности. Во-первых, это внешняя отчетность для групп влияния, предоставляемая через обязательный в Соединенном Королевстве Отчет о производственной и финансовой деятельности (Operating and Financial Review – OFR). Во-вторых, это внутренняя отчетность, которая также информирует руководство и группы влияния о ходе процесса управления человеческим капиталом, но эти заявления дополняются тем, как эта информация будет использоваться в дальнейшем в качестве руководства к действию. Цель заключается в том, чтобы проинформировать тех, кто принимает решения, об управлении человеческим капиталом, а не просто представить цифры.
Согласно рекомендациям «Accounting for People Task Force Report» (2003), отчеты о финансовой и производственной деятельности (OFR), предоставляемые компаниями, должны делать акцент на стратегии, быть сбалансированными и объективными и базироваться на убедительных данных. Целевая группа делает следующее уточнение:
Отчет должен ясно демонстрировать понимание советом директоров связи между политикой и практикой УЧК, бизнес-стратегией и качеством работы компании. Это означает, что в отчет следует включить подробную информацию о численности и составе рабочей силы, удержании и мотивации работника, его навыках, компетенции и обучении, практике вознаграждения и приема на работу, руководстве и планировании преемственности. Отчет должен пройти через процесс, допускающий аудиторскую проверку, предоставление информации в том виде, который позволит вернуться к ней со временем для сравнения; в отчете должны использоваться общепринятые термины и определения.
Согласно рекомендациям CIPD (2003), OFR должен предоставлять следующую информацию:
• о профиле рабочей силы и ее разнообразии;
• о зарплате старших административных работников;
• о качестве руководства и управления;
• о том, насколько хорошо управляют затратами на рабочую силу;
• доказательства наличия согласованной, четкой стратегии в отношении работников, включенной в утвержденную бизнес-стратегию на три ближайших года;
• доказательства того, что существующие практики управления людьми (особенно те, которые касаются приобретения, мотивации и удержания) влияют на качество работы организации и ее бизнес в целом;
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments