Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха - Дэвид Аакер Страница 15

Unilever – хороший и нетипичный пример вышесказанного. В 2010 году компания запустила план развития, где она описала 10-летний путь к устойчивому росту. В нем было три существенные цели ².

• Помочь более чем миллиарду людей улучшить здоровье и благополучие. В течение семи лет более 35 миллионов человек получили доступ к безопасной питьевой воде благодаря усилиям Unilever.

• Вдвое сократить воздействие своей продукции на окружающую среду за счет увеличения использования возобновляемой энергии Unilever.

• Позволить Unilever постоянно использовать сельскохозяйственное сырье на 100 %. В первые два года процент использования повысился с 14 до 24 %.

Более пятидесяти ограниченных во времени задач лежат в основе этих трех широких целей, начиная от источников из сырья, заканчивая использованием продукции в домашних условиях.

Социальные программы

Высшей целью также может стать осуществление социальных программ, особенно с помощью дополнительных организаций, которые могут использовать активы и навыки компании. Например:

У McDonald’s есть дом Роналда Макдоналда, который был построен примерно сорок лет назад и предоставляет жилье семьям, чьи дети госпитализированы, также они владеют мобильной службой Ronald McDonald Care Mobile, которая обеспечивает медицинское обслуживание нуждающихся детей.

У KitchenAid есть программа «Готовь для того, чтобы вылечиться», которая жертвует деньги с 2001 года для организации Susan G. Komen по лечению рака молочной железы.

Цели компании P&G – «жить, учиться и процветать» – помогают нуждающимся детям по всему миру начать здоровую жизнь, получить доступ к образованию и сформировать навыки для жизни.

За каждую проданную пару обуви компания Toms отдает одну пару нуждающемуся ребенку. Лозунг таков: «Одна за одну».

Управляя брендом организации

Ценности организации должны поддерживаться не только сильной культурой и системой вознаграждений, но и реальными обязательствами на протяжении времени, используемыми ресурсами и измеряемыми результатами. Они не могут быть просто устными – должно быть реальное основание, движимое сильным убеждением, что ценности разработаны специально для организации и ее стратегии. Также необходимы культура и программы, управляемые планом воплощения ценностей организации в жизнь.

Но даже значительное основание редко приведет к доверию на рынке. В результате одно из основных преимуществ сильных ценностей у организации будет потеряно. Приобретение доверия на рынке может оказаться непростой задачей, поскольку почти все конкуренты говорят примерно об одном и том же наборе ценностей, при этом ценности чаще всего нематериальные, поэтому говорить о них довольно сложно. Вот некоторые рекомендации по преодолению этих трудностей. Первый подход состоит в том, чтобы создавать и использовать предложение, которое представляет ценность. В Японии два топ-бренда воспринимаются как сильные в плане социальных программ, из тысячи брендов они остаются на рынке на протяжении более десяти лет. Это Toyota, у которой Prius вошел в историю, и Panasonic, эффективные приборы и энергия которого стали передовыми ³. В обоих случаях доказательства были основаны на продукции, поэтому они были убедительными.

Второй подход заключается в том, чтобы создать видимые, брендированные, содержательные программы, которые будут работать на бренды и неустанно их поддерживать. Например, у Patagonia была программа по заботе об окружающей среде. Началось все в 1970-х годах с альпинистского снаряжения, уменьшающего повреждение гор, затем компания заняла лидирующие позиции в таких программах, как «Союз по охране природы» (1989), в котором фирмы совершали ежегодные взносы для финансирования охраны природы, и «Органическая замена» (2002) – для пропаганды органического хлопка.

В 2005 году Patagonia запустила программу «Общие нити» для минимизации вреда, которое причиняет окружающей среде создание одежды. Суть программы – уменьшение количества одежды, пропаганда ее ремонта, повторного использования и переработки. Уменьшение количества означает отказ от покупки одежды, в которой нет особой необходимости. Patagonia фактически вела колонку в New York Times, советуя людям не покупать их популярные куртки, на изготовление которых уходило слишком много воды и энергии. Ремонт одежды означал ее возврат компании для ремонта по номинальной стоимости. Повторное использование означало пожертвование одежды на благотворительность или продажу через программу «Общие нити» на eBay или на сайте компании Patagonia. Переработка одежды означала утилизацию, сырье затем перерабатывалось в новую одежду компании Patagonia.

Коммуникационная задача облегчается, если у нее есть эмоциональная составляющая. Программа компании PetSmart «Возьми домашнее животное» спасла жизни более пяти миллионов домашних животных, и у каждого из них есть своя история. Усилия Unilever по доставке чистой воды в бедные районы Бангладеш и другие места привели к спасению множества людей, изменению жизни в деревнях, где значительно улучшилось здоровье населения.

Также помогает связь программ с наследием организации. Наследие учредителя или события, на котором основана сущность бренда, может быть важным фактором для вдохновения. История о том, откуда берет начало бренд, может быть значимой для его выделения среди других марок. В главе 14 полно таких историй, в том числе и о L. L. Bean, и о Nordstrom.

Подведем итоги

Такие ценности организации, как приоритет качества, инноваций или покупателей, создают дифференциацию бренда и основу для взаимоотношений с покупателями, являются непоколебимыми, так как их сложно скопировать. Они могут представлять предлагаемые преимущества, обеспечивать доверие в качестве поддерживающего бренда и создавать высшую цель, которая ценится покупателями и сотрудниками самой организации. Одной из задач является определение ценностей, которые будут работать на бренд. Другая – найти способы получения кредита доверия на рынке.