Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса - Хорст Шульце Страница 15

Когда я совсем молодым впервые приехал в Америку, то работал официантом в одном французском ресторане в Сан-Франциско. Насколько я помню, все официанты, кроме меня, были французами, я был единственным немцем. Они любили между собой свысока обсуждать клиентов, которые даже не умели «правильно пользоваться ножом и вилкой». Парижские манеры – эталон, но откуда этим некультурным американцам о них знать.

Я прямо физически ощущал высокомерие, с которым они подходили к каждому столику. Это противоречило всему, что я еще подростком усвоил от своего первого метрдотеля. Разве не гости оплачивали счета, из которых часть денег шла на наши зарплаты? Разве не следует относиться к ним с уважением и почтением? Разве мы не хотим, чтобы они пришли снова и потратили еще больше денег?

Должен сказать, что кухня в том ресторане была превосходная. Шеф-повар и его команда свое дело знали. И обставлен ресторан был со вкусом. Тем не менее он закрылся меньше чем через год. Гости уловили недружелюбие и высокомерие, витавшие в воздухе, и перестали заходить. Изящество без сердечности и есть высокомерие.

Не так давно нас всех шокировала новость о том, что один из крупнейших банков Америки уличили в открытии более чем двух миллионов фальшивых кредитных счетов без ведома клиентов. Таким образом банк хотел выполнить план продаж и взимать дополнительную комиссию. Невероятно! Как они смеют?

Один профессор престижной Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете так прокомментировал событие: «Тут имеет место либо неприкрытое мошенничество на уровне высокого руководства, либо широкое обвинение следует выдвинуть в адрес системы управления Wells Fargo. Идея [она же предлог], изначально выдвинутая руководством банка, что махинации – дело рук нескольких плохих парней, больше не работает».

Еще один профессор на том же факультете добавил: «До кризиса Wells Fargo был самым дорогим банком в мире. После скандала стоимость активов банка снизилась на 31 процент. Wells также теряет долю на рынке, проигрывая другим банкам, которых скандал не коснулся»[1].

Это классический пример того, как крупная компания алчно и высокомерно пытается решить Сверхзадачу Номер Три (заставить клиентов тратить как можно больше) в ущерб Сверхзадаче Номер Один (сохранить клиента). В итоге страдают все.

Недостатки бонусных программ

В завершение необходимо подробно остановиться еще на одной тактике. Сегодня в бизнесе стало обычной практикой добиваться преданности клиентов, приглашая их участвовать в бонусных программах. Несколько десятков лет назад так стали действовать авиакомпании, предлагая пассажирам дополнительные «мили путешествий, которые в будущем можно обратить в бесплатные перелеты». С тех пор метод переняли все: от заведений общепита до хозяйственных магазинов.

Ничего плохого в таких программах нет, пока мы не начинаем заблуждаться, считая участников программ «своими» клиентами. Нет, они не наши – даже если согласились платить 59 долларов в год за участие.

Когда они в апреле принимают решение о покупке, то уже давно забыли о том, что планировали в ноябре. Если им не нравится наш продукт или услуга, они не будут ими пользоваться, несмотря на накопительные баллы. Кроме того, сама идея бонусных программ довольно заезженная. Как пишет The Economist, «сегодня у средней американской семьи на руках 28 накопительных карт разных компаний. Половина из них остаются неиспользованными. Сегодня это настолько распространенная практика, что она уже не дает желаемого эффекта»[2].

Кроме того, вам охота таскать с собой в кошельке или сумочке двадцать восемь пластиковых карт?

Я присутствовал на заседании руководства одной компании, когда они обсуждали начавшийся отток клиентов. Количество заказов уменьшалось. «Что будем делать?» – интересовался босс.

Вскоре кто-то предложил: «Давайте скорректируем нашу систему баллов». Другими словами, они считали, что если предложат покупателям еще несколько баллов на пользование услугами их компании, то вернут потерянных клиентов.

Никому и в голову не пришло предложить улучшить главный продукт компании. Через некоторое время я вышел к перекидному блокноту и нарисовал на нем чашку. «Вода в чашке – это приток клиентов в ваш бизнес», – сказал я. Затем я нарисовал несколько капель, которые утекли сквозь дно чашки. «Что это за капли? Недовольство клиентов. Очевидно, им что-то не нравится, поэтому они стали уходить от вас. Может, стоит поговорить об этом, как вы считаете?»

Если сам продукт клиенту не нравится, его ничто другое не удержит. Если качество обслуживания гостя не побуждает его остановиться в отеле снова, надо спросить себя, почему так случилось.

Преданность держится не на накопительных баллах, рекламе или призах. Она крепнет всякий раз, когда компании удается оправдать ожидания клиента. Решающей является способность организации неизменно преподносить клиенту то, что ему необходимо в первую очередь, что он ожидает получить. Только в этом случае люди останутся преданы организации и будут по-прежнему доверять ей.