Коммуникации на раз-два-три - Игорь Писарский Страница 15

Помните, что компания Coca-Cola с 1928 года является партнером Международного олимпийского комитета (МОК). Это пример долговременного глобального партнерства организаций, олицетворяющих два наиболее распространенных подхода к коммуникационной деятельности. Впрочем, не только коммуникационной. В чем бизнес компании Coca-Cola? Они производят, разливают, доставляют и продают безалкогольные напитки. Меняются технологии, расширяется линейка продуктов, множатся страны присутствия компании, периоды экономического роста сменяются кризисами, неважно – Coca-Cola более ста лет производит, разливает, доставляет и продает.

Это процесс – регулярное выполнение действий одного типа. Пока существует рынок, на котором продукт компании востребован и конкурентоспособен, процесс будет продолжаться. Когда вы управляете процессом, вы занимаетесь тем, чтобы обеспечить его бесперебойность. Главная цель процесса – его стабильная повторяемость. Управление процессами называется операционным.

Чем занимается МОК? Он организует крупнейшие в мире спортивные соревнования – летние и зимние Олимпийские игры. Они проходят раз в два года примерно по одной и той же схеме, но всякий раз это новые Олимпийские игры – в другой стране, с обновленным составом участников, спортивных и коммерческих партнеров. МОК занимается проектной деятельностью. Трудясь над проектом, вы прикладываете усилия для его запуска. Проект запущен? Полетели! Погашен олимпийский огонь, подведены спортивные итоги, проект закрыт – приступаем к следующему проекту.

Проект – это всегда временное предприятие, имеющее четкие ограничения: цели (критерии эффективности), срок и иные ресурсы. Главная цель проекта – достижение изменений. Когда вы управляете проектом, вы занимаетесь прокладкой к этим изменениям кратчайшего пути. Управление проектами называется… правильно, проектным.

(Есть еще один тип управления, но о нем – позже.)

Рабочий на автомобильном конвейере трудится над процессом, конструктор, придумывающий новую модель автомобиля, – над проектом. Инвестор, запускающий новое онлайн-СМИ, вкладывается в проект. Текстрайтер, день за днем выпускающий агрегированный дайджест новостей в этом СМИ, занимается операционной деятельностью – процессом.

В чем принципиальные отличия проектной деятельности от операционной? Очевидны четыре важных отличия.

Первое – срок. Проект всегда имеет границу во времени. Длительность одних проектов исчисляется годами, а других – часами, не важно. Всегда существуют точка запуска и момент подведения итогов. Второе – целенаправленные изменения, достигаемые (или не достигаемые) в результате реализации проекта. Известная фраза «отрицательный результат – тоже результат» применительно к проекту не просто фигура речи. Достижение нового качества продукта или услуги, внедрение новой системы управления, капиталовложение, рекламная или PR-кампания – это проекты. Иногда они приводят к росту доходов, нередко, увы, к неоправданным расходам.

Часто результат проекта невозможно просчитать в денежном выражении – и что? Результат может быть иным, нежели умножение или потеря денег: инновация, произведение искусства, изменение отношения. Важно достижение нового качества.

Третье – проект всегда ограничен по располагаемым ресурсам. Человеческим, финансовым, временным, административным, системным. У вас есть слаженная опытная команда для реализации проекта?

Отлично, с одним из важнейших ресурсов у вас порядок. Вы не вкладывали в проект денег, но вы вложили в него свое время? Вы рискнули важным ресурсом – это время вы могли бы потратить на что-то иное. Выиграли? Прекрасно. Проиграли? Увы, случается и такое.

Понятно, что люди «проектного типа» и люди «процессов» – это разные люди.

Разный тип характера, темперамент, склонности, компетенции. Мне в жизни редко встречались эффективные управленцы, одинаково успешно сочетающие в себе качества проектного и операционного управления. То есть примерно никогда. Я сам довольно типичный образец проектного менеджера. Мне интересны новые вызовы и задачи, требующие креативного подхода и формирования проектных команд. Я легко загораюсь и довольно быстро гасну, когда проектная работа сменяется процедурной рутиной. Я не люблю бесконечные таблицы и колонки цифр. Как решать эти проблемы?

Довольно просто – делегированием полномочий тем, кто справляется с этим лучше тебя. Без «операционки» ^[10] не обойтись, но в целом коммуникационные агентства (во всяком случае, известные мне) работают по проектному принципу.

Да что коммуникационные агентства. Правительство России осуществляет переход на проектные рельсы.

Цитирую официальные документы: «Существующая система управления в РФ во многом является устаревшей и неэффективной, поручения различных руководителей нередко противоречат друг другу, нарушается принцип преемственности заданий. Проектное управление заставит чиновников придерживаться определенных принципов в работе, ориентироваться на конечный практический результат, а не выполнять многочисленные мероприятия “для галочки”. Принципами такого управления является ограниченность во времени, финансах и ресурсах, уникальность каждой новой идеи и направленность на заранее определенную конкретную цель».

Собственно, даже ключевые направления развития страны у нас названы Национальными проектами. И не зря.

Видите, и при принятии правительственных решений всплывает важное слово «ограничения». Пометим для себя еще одно: проект – это всегда ограничения.