Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - Брюс Тулган Страница 14

Поколение Y, особенно его лучшие и наиболее способные представители, готовы с изрядным энтузиазмом отвечать на все новые и новые вызовы, принимая на себя все новую ответственность. Именно об этом мне говорил представитель этого поколения: «Вы хотите, чтобы я отдавал все силы работе, правильно? Вы хотите, чтобы я ее любил? Тогда сделайте так, чтобы ее можно было полюбить. Я не собираюсь гореть на работе, где от меня требуется всего лишь выполнение рутинных операций изо дня в день. Дайте мне амбициозное задание. Дайте мне шанс выполнить более важную задачу и сделать это лучше всех. Я хочу вкалывать с утра до ночи. Но дайте мне такую задачу, чтобы ради нее имело смысл это делать».

Такой энтузиазм и стремление принять вызов очень ценны, но при этом ложатся огромной нагрузкой на плечи непосредственных начальников сотрудника из поколения Y. Топ-менеджер в закупочной компании, которая входит в большую сеть предприятий розничной торговли, поделился своим опытом: «Одна из моих непосредственных подчиненных всегда говорит: “Мне уже приходилось это делать”, как будто это достаточная причина, чтобы я поручал ей каждый раз новое задание. “Я поручаю вам это именно потому, что вы знаете, как это сделать”, – отвечаю я. Но при этом понимаю, что она так говорит потому, что не чувствует интереса к тому, что ей поручено. Она работает больше, чем все остальные сотрудники. Если я намерен извлечь преимущество из ее готовности выполнять амбициозные задачи, то должен найти время для ее обучения. Нельзя просто дать ей новое трудное дело и сказать: “Приступайте к выполнению”».

Сотрудники из поколения Y, особенно наиболее амбициозные и деятельные, активно стремятся занять более ответственную должность как можно скорей, на гораздо более ранних этапах своей карьеры по сравнению со старшими поколениями. И это не просто неуместная самонадеянность с их стороны, но, скорее, результат адаптации к сегодняшней информационной среде. Современное профессиональное обучение стало непрерывным, привязанным к конкретной потребности и постоянным процессом. Поколение Y только так его и воспринимает, просто не зная ничего другого. Поэтому его представители всегда спешат освоить новый набор профессиональных навыков, способ решения следующей задачи, взять на себя ответственность за новый проект – даже если с вашей точки зрения они к этому еще не готовы.

Вот что говорит руководитель группы инженеров в исследовательской лаборатории по проблемам ядерного оружия: «Они хотят взвалить на себя выполнение более сложных задач задолго до того, как бывают к этому готовы. Они смотрят, как я решаю эти задачи, и думают: “И я бы тоже смог”. Но они пока не понимают, какая ответственность связана с моей должностью, как много обязанностей на мне лежит и какой опыт и компетенция требуются для того, чтобы с ними справиться». С точки зрения многих менеджеров, конечно, каждое новое задание, проект и обязанность, которые хотят получить сотрудники из поколения Y, выглядят как совокупность прогрессивных приемов и стандартных операций, которые следует освоить, ряд ловушек, которых надо избежать, набор ресурсов, которые необходимо достать, выводов, к которым следует прийти. Менеджеры постоянно говорят мне: «В нашей сфере деятельности одной из самых сложных проблем становится необходимость возлагать серьезную ответственность на недостаточно опытных молодых сотрудников. Вероятно, новичок способен освоить навыки и знания, необходимые для решения одной такой задачи, или двух, или трех, или четырех. Но роль, которую они хотят играть в жизни организации, слишком сложна, чтобы с ней мог справиться тот, у кого нет за плечами нескольких лет опыта работы». Уверяю вас, мне это говорили руководители во всех областях деятельности – от супермаркетов до лабораторий по разработке ядерного оружия. Мы называем это проблемой значимых ролей.