Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО - Джефф Паттон Страница 14
Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО - Джефф Паттон читать онлайн бесплатно
Нам повезло, что на заседании собрались творческие люди, привычные к методу позитивного исследования [7], поэтому обмен мыслями о том, что должна делать система, был для них обычным процессом.
Согласно диаграмме, основными этапами процесса были Запрос – > Допуск – > Вступительные экзамены – > Классы – > Итоговая работа – > Завершение – > Выпуск.
Затем, следуя правилам составления карт историй, мы прошлись по каждой секции, чтобы удостовериться в ее необходимости. После этого получили процесс следования студента по этому пути шаг за шагом. Одни люди с энтузиазмом включились в работу, когда поняли, где именно находится их место в общем процессе и почему они должны выполнять некоторые из своих обязанностей, а другие осознали, что остаются в стороне от некоторых шагов, которые были бы им весьма полезны. Прохождение по карте историй, а также мое настоятельное требование располагать истории вертикально помогли выявить места, где они могли бы эффективно работать вместе, а также дублирующиеся шаги. До этого момента все члены команды имели смутное представление о том, что делает другой, но очень быстро выработали одинаковое понимание всего процесса и общий лексикон. Взять хотя бы пример шага «Классы»: он был переименован в «Обучение», так как не у всех студентов были классы.
Когда дело дошло до расстановки приоритетов, пришлось разделить все на категории «Обязательно», «Желательно» и «Неплохо бы». Здесь все очень просто: то, что «Обязательно нужно», располагалось выше разделительной линии, а все остальное – ниже. После того как мы обработали шаг «Вступительные экзамены», команда усвоила принцип и за остаток дня доделала все остальное. И моя помощь не понадобилась! Кроме того, они взяли на себя расстановку подзаголовков, которые были нужны, чтобы лучше описать процесс: «Сначала должно быть закончено все вот это, а затем – вот то». Таким образом, когда мы добрались до конца, они, действуя группой, создали обширную картину шагов, которые делает студент, начиная от вступительных экзаменов и заканчивая выпуском.
То, что планировалось как две четырехчасовые сессии, превратилось в три полных дня работы на заседаниях, куда люди приходили и уходили по мере необходимости (ведь им нужно было еще вести занятия и заниматься другой работой). Такая гибкость означала, что почти все сотрудники колледжа прошли через комнату «Феникс» и внесли в общее дело свою лепту. Все утверждали, что такой процесс очень полезен для понимания общей картины, а также для того, чтобы пожелания каждого были учтены. Кроме того, было выявлено несколько пробелов и недоработок, а определить действительно важное оказалось очень легко. В конце концов мы получили ясную картину того, что должно было войти в первую версию программного обеспечения.
У вас никогда не будет достаточно людей, времени или денег, чтобы разработать все, что нужно. Никогда.
Вообще говоря, мне не очень нравится изъясняться в таких категоричных терминах, как «никогда» или «всегда». Но приведенное утверждение – исключение: я не могу припомнить ни одной ситуации, где оно не было бы истинным, разве что у меня пробелы в памяти. Еще никто не приходил ко мне, чтобы поделиться радостью: «Нас попросили добавить вот эту новую функцию, а времени у нас оказалось намного больше, чем нужно!»
Но одна из самых классных вещей в методе карт историй заключается в том, что он дает вам и другим участникам процесса пространство для альтернативных решений и поисков способа получить наилучший результат за отведенное время.
Налейте себе чашечку кофе и усаживайтесь поудобнее. Настало время удивительных историй.
Я хочу вам рассказать о моих друзьях из Globo.com, крупнейшей медиакомпании Бразилии. Globo.com владеет радио– и телевизионными станциями, выпускает телефильмы и различные программы, а также газеты. Это медиамонстр в Бразилии и, кроме того, крупнейшая медиакомпания в мире, работающая на португальском языке.
Сотрудникам Globo.com лучше, чем кому-либо на планете, известно, что такое дедлайны, не подлежащие смещению. Например, компания хочет выпустить новую версию Fantasy Football Game – браузерной игры, которая дополняется и обновляется регулярно к чемпионату мира по футболу – самому громкому событию в футбольном мире. Если Globo.com не будет успевать к чемпионату, то перенос даты выхода игры их не спасет. Почему? Да потому что никто не изменит дату начала чемпионата. Globo.com планирует также выпустить разную функциональность и контент к Олимпийским играм, которые пройдут в Бразилии в 2016 году [8], и я могу гарантировать, что это будет сделано вовремя – иначе никак! Кроме того, в компании выпускается масса функциональности и контента к выходу огромного количества телевизионных программ и реалити-шоу. Ничто из этого не может быть перенесено, если Globo.com запаздывает с разработкой. Компания всегда должна закончить работу вовремя. И так как это очень важно для бизнеса, Globo.com отлично справляется. Не потому, что люди там работают быстрее, чем в любом другом месте, – быстро, конечно, но не настолько быстро. Секрет в том, что они умеют делать меньше.
Посмотрите на рисунок.
Это всего лишь фрагмент огромной карты, созданной в результате совместной работы представителей восьми команд из трех разных групп Globo.com. Команды из «Спорта», «Новостей» и «Развлечений» составили вместе эту карту, чтобы продумать и распланировать работу, которая потребуется для преобразования, модернизации и обновления их основной системы управления контентом. С помощью этой системы компания управляет всеми сайтами новостей, спортивных событий, мыльных опер, публикует рекламу, ищет гостей реалити-шоу и делает еще многое. Такая огромная система должна быть способна обработать огромное количество видеофайлов и фотографий, счетчики и итоги голосования в реальном времени, экстренные новости и т. д. Система должна делать очень многое, и делать это без проблем.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments