Организация и управление агентскими сетями - Владимир Перемолотов Страница 14

В том случае, если компания собирается идти в рынок со своими агентами, то ей необходимо озадачится созданием системы набора и обучения агентов.

«Свой» агент хорош для компании тем, что он изначально встраивается в систему конкретной компании.

Начиная работу по формированию системы подготовки собственных страховых агентов, руководство компании должно четко представлять, что оно хочет получить на выходе, в итоге – должна быть создана система приоритетов. Этим должно заниматься именно руководство компании. Надо отметить, что формулировка «чтоб все было хорошо» тут не имеет никакого смысла. Руководители компании должны иметь четкий, с измеримыми параметрами, план.

Если оставить это решение на уровне менеджера, то компания рискует остаться без агентов.

Это большой вопрос – на кого ориентироваться менеджеру, поставленному руководить агентской сетью. Если в его функциональные обязанности включен и набор, и обучение и сопровождение агентов, то в столь широком поле деятельности нужно прочертить некие границы.

Работа эта очень объемна и требования, которые к нему предъявляют, иногда взаимоисключающие.

В том случае, если он отвечает за набор, то критерием должно быть количество набранных агентов, при этом число обучаемых должно быть максимально большим. В этом случае он не заинтересован в любых мероприятиях, которые уменьшает число слушателей на входе (тестирование, собеседование). Это, безусловно, вредит качеству набираемого на обучение материала, однако позволяет менеджеру выполнять план по количеству учащихся. В этом случае может быть подана реклама, которая привлечет максимум слушателей, при их общей неготовности к работе в страховании.

Обычно в этом случае агенты рассматриваются как расходный материал, объем которого бесконечен. На обучение без критической оценки принимаются все кто можно, а неспособные со временем отсеиваются сами. Этот подход требует значительных затрат на рекламу и на обучение. С рекламой понятно, однако надо помнить, что обучение это тоже сложный процесс и если в группе собирается «разношерстная» компания, то темп усвоения материала существенно снижается и крайне затрудняется возможность индивидуальной работы с агентом.

В том случае, если ориентировка идет на качество приходящих на учебу, то есть менеджер ориентирован не на количество, а на качество материала, то подход прямо противоположный.

Если предполагается, что на выходе из учебного процесса компании должен быть представлен агент, способный самостоятельно работать с определенными страховыми продуктами, искать и общаться с потенциальным клиентом, то это предполагает, что он должен получить во время учебы определенные навыки, а, следовательно, должен быть обучаемым.

Таким образом, второй путь – создание системы, которая ещё на входе с высокой степенью вероятности отсеивала бы тех, кто не сможет быть успешным в агентской работе и выбирать из потока тех, кто может в этой деятельности преуспеть. Этот путь чреват не менее серьезными затратами. Мало того, что создание таких «сит» – тестов, психологических кондиций и прочего, которые отсеют ненужных, оставив всех подходящих, требует участия специалистов, он еще должны корректироваться с течением времени, ориентируясь на изменение приоритетов компании.

У этого подхода самой затратной частью могут быть затраты на специалиста, занимающегося этим отбором – психолога.

У этого способа есть свои плюсы и минусы. Плюсы – такой способ отбора позволят, во-первых, внушить агенту веру в собственную исключительность и, во-вторых – «заточить» его под конкретную компанию, а если нужно и под конкретный продукт. Минус этого – осознав собственную подготовленность и «неординарность» агент захочет продать её как можно дороже и, возможно, пожелает перейти в другую компанию. Удержать его может только система мотивации, которую в этом случае следует разрабатывать исключительно под таких вот агентов.