Стратегии тоже нужна стратегия - Джанмеджая Синха Страница 14

Для успеха Mylan крайне важным оказался строгий процесс стратегического планирования, основанный на глубоком анализе рынка. Он предназначен для того, чтобы максимально использовать известные возможности, в то же время выявляя новые, а также чтобы избежать ритуализации – то есть следования тем или иным правилам просто потому, что так принято. «С одной стороны, мы обеспечиваем дисциплину процесса планирования, позволяя руководителям направлений и их ключевым партнерам определять ход обсуждения исходя из подробного анализа и соответствующих рекомендаций, – говорит Бреш. – Однако в то же время мы поощряем активный диалог и обмен мнениями среди всех наших сотрудников, что позволяет критически оценить текущее положение и привычные методы работы. [Такой процесс планирования] позволяет яснее понять, почему мы делаем то, что делаем, и очень хорошо помогает определить роль каждого сотрудника в рамках плана и конкретные результаты, за достижение которых они отвечают».

Mylan разрабатывает и стратегические планы, рассчитанные на пять лет, и бюджетные планы, рассчитанные на год. Думая о защите и развитии основного бизнеса, компания не забывает о поиске источников будущего роста и подготовке программ трансформации, необходимых для устойчивого развития в долгосрочной перспективе.

Бреш считает, что, придерживаясь строгого плана, можно получить множество преимуществ – но только если процесс достаточно гибок для того, чтобы позволить компании при необходимости мыслить более широко. «Дисциплина обеспечивает стабильность, которая, в свою очередь, дает нам гибкость», – говорит она.

Разработка планов исходя из направлений и целей

Наличие четкого направления само по себе недостаточно – план должен также определять, как достичь желаемого результата. План нужен для того, чтобы сделать стратегию выполнимой; он определяет контрольные точки и показатели, подробно описывающие, каких целей компании необходимо достичь и какие действия необходимо для этого предпринять.

Хорошие операционные планы также напрямую увязывают стратегические инициативы с общим направлением движения компании. Они служат гарантией того, что организация поддерживает лишь те проекты, которые считает финансово привлекательными и соответствующими основному направлению развития. Зачастую портфель инициатив компании лишь слабо связан с ее стратегическим планом. Другими словами, хороший план – это набор, состоящий из карты, на которой показан самый короткий путь к цели, инструмента, направляющего сотрудников к ней, и большого количества контрольных точек.

Моделирование стратегии в стабильной среде

Стабильность среды позволяет менеджерам заблаговременно проанализировать разные варианты стратегии, выбрать оптимальный и спланировать его реализацию. Этап анализа различных вариантов обычно бывает кратким, а следующий за ним этап оптимизации и реализации – более длительным.

Рисунок 2–3. Классические стратегии хорошо работают в стабильной бизнес-среде (модель)

Источник: моделирование по принципу «многорукий бандит» (МАВ) Института стратегии BCG.

Примечание: Средние результаты тридцати моделей в неконкурентной среде с тридцатью вариантами инвестирования.

Результаты проведенного нами моделирования различных стратегий в стабильной среде подтверждают эффективность этого подхода. Вы исследуете или анализируете имеющиеся у вас варианты в течение ограниченного времени, пока не убедитесь, что нашли оптимальный вариант. Точная продолжительность начального периода исследования в основном зависит от количества вариантов и степени различия между ними.

Как только вы нашли подходящий вариант, вы планируете его использование в обозримом будущем. Искать дольше не имеет смысла: в стабильной среде оптимальная стратегия практически не меняется (рисунок 2–3). В случае с лимонадным киоском нужно сначала проанализировать, какое местоположение привлечет больше клиентов, а затем начать там работать, оптимизируя операционную деятельность и извлекая доступные преимущества из масштаба.