Мой американский МВА. - Олеся Домнина Страница 14

– безопасность,

– прибыльность,

– устойчивость.

«Мы не можем быть в этом бизнесе, если мы небезопасны».

«Мы должны быть прибыльны. Мы – бизнес, а не благотворительное общество».

«Мы должны быть безопасны и прибыльны не только сегодня, но и завтра, через год, через десять».

Каждое совещание он начинал с повторения приоритетов. В итоге их зазубрили все.

С виду всё казалось простым и понятным. Но дьявол, как говорится, в деталях.

Безопасность.

Обсуждаем аварию на одном из заводов на расширенном совещании. Выступает директор. Шеф:

– Причины аварии?

– Человеческий фактор.

– Что именно?

– Оператор совершил ошибку.

– Почему?

– Видимо, не знал.

– Почему не знал?

– Не научили.

– Почему не научили?

Пауза.

– Почему поставили незнающего оператора вести процесс?

Снова пауза.

– Почему не поставили супервайзера над неопытным оператором?

Снова пауза.

Том поправляет очки и обращается уже ко всем.

– Ошибка оператора, которая привела к аварии, – это всегда ошибка менеджмента. Зарубите это себе на носу. Вы сначала не научили, потом оставили без контроля, потом у вас рвануло. И это только ваша ошибка и ваша ответственность. Вообще всё, что происходит на площадке – ваша ответственность. И неважно, с кем произошел инцидент, с подрядчиком или с вашим сотрудником. Раз площадка ваша, значит, и спрашивать с вас! Оператор – пешка, которая будет выполнять то, что ему скажут. Ваша задача – обучить персонал и контролировать процесс. Поэтому больше не говорите мне, что причина аварии – «человеческий фактор».

Прибыльность.

Том не понимал языка, но он отлично ориентировался в цифрах. Обмануть его было невозможно. Как опытный врач, который смотрит результаты анализа крови и видит, что сахар не случайно скакнул. Сотрудникам казалось, раз план выполняется, значит, всё хорошо. А то, что план недостаточно напряжённый, никто признавать не хотел.

– Лучше недовыполнить амбициозную цель, чем перевыполнить легкую! – возмущался шеф после совещания.

– У нас не платят премию за перевыполнение. Зато за невыполнение наказывают.

– Ты понимаешь, что мы не на то мотивируем?

– Да, но система…

– Managers do things right. Leaders do the right things. (Менеджеры делают вещи правильно. Лидеры делают правильные вещи. – англ.)

Устойчивость.

Чтобы что-то стало привычкой, нужно это выполнить много раз. Началась рутина. Том выстраивал систему. Количество совещаний зашкаливало. Ежедневные летучки, еженедельные аудиоселектора, ежеквартальные видеоконференции. Я переводила каждое. Мозг «кипел и взрывался», но зато курс «Технический и бизнес-английский» я проходила экстерном.

Квартальные совещания шеф считал очень важными. Набор слайдов для них он составил сам, одинаковый для каждого завода. Первый – промбез, второй – экономика, третий – люди, четвертый – проекты и т. д.

«Кварталки» проходили в формате видеоконференций и длились целый день. Каждый завод собирался в полном составе: директор, замы, главные специалисты. С нашей стороны – тоже «полна горница людей», заместители, начальники отделов и ключевые специалисты, которые курировали завод. Такой большой шабаш был не для пафоса. Это была школа. Учитель – шеф. Он показывал, что для него важно, какие показатели, на что обращать внимание, что неприемлемо. Такие вот американские университеты для всех.

– Ты не переводи всё, – учил Том. – Основное только. Зачем мне знать: «Во исполнение протокола президента номер …надцать от седьмого января до рождества Христова …»? Выкидывай это сразу. Это неважно. Поняла?

– Поняла.

– Важны только действия. Что они сделали. Факты. Эмоции я и так увижу по их красным лицам и обильным жестикуляциям.

Киваю.

Идёт четвёртое совещание подряд. Директор докладывает, я перевожу. Мои мозги почти превратились в кисель. Язык еле волочится. Даже выпуская половину фраз, передохнуть не получается. Исподтишка наблюдаю за шефом. Кажется, что он вообще где-то далеко в мыслях. Но вот директор заканчивает доклад, и шеф благодарит его. Хвалит. Находит хорошее. Выделяет это, а потом приступает к вопросам. Очень неудобным, кстати.

– А это как посчитали?

– Какой IRR учитывали в формуле?

– Перечислите, что отнесли в «контролируемые»?

И так далее…

Мы возвращались в кабинет, когда я спросила:

– Я заметила, что, когда я перевожу доклад директора, ты иногда отключаешься. Не слушаешь. Ты устаёшь? Или тебе не интересно?

– Главное – не их доклад. Прочитать речь, которую им написали подчинённые, – много ума не надо.

– А что главное тогда?

– То, что они впервые посмотрели на свои результаты и начали разбираться в них. Начали анализировать и задавать вопросы подчинённым. А если ещё не начали, то после моих вопросов точно начнут. Им придётся. Поэтому не волнуйся за перевод. Я знаю, что делаю и для чего.

И правда, не прошло и года, как заводы начали привыкать говорить в долларах, а не в тоннах, видеть разницу между NPV и IRR, искать корневые причины аварий и инцидентов. Новые процессы были запущены, но понадобилось ещё немало лет и усилий, чтобы они стали устойчивыми.

Первый срок «правления Тома» продлился четыре года. Потом была пауза в два года, и камбэк, как в классических американских фильмах. Во время «паузы» Том жалел лишь об одном – что не успел сделать систему устойчивой. Это удалось позже. В его «второе пришествие».

P. S.

Приоритетов не может быть десять или двадцать. Три-четыре, максимум. Хочешь добавить новый, придется отказаться от какого-то старого.