Стратегия жизни - Карен Диллон Страница 13

Если сотрудникам удается убедить руководство в своей правоте, их проекту дают «зеленый свет». И только тогда, начав работу, они узнают, какие из предположений, интегрированных в финансовый план, оказались правильными, а какие были небезупречными.

Видите, в чем проблема? К тому времени, когда разработчики идеи понимают, какие предположения оказались правильными, а какие были ошибочными, уже поздно что-то менять. Практически в любом случае провала проекта ошибки присутствуют в одном или более ключевых предположений, на основе которых делаются прогнозы и принимаются решения. Однако компания не понимает этого до тех пор, пока не заходит слишком далеко в процессе реализации своих идей и планов. На проект уже выделены деньги, а также потрачены время и силы; компания на 100 % уверена в своем решении, а сотрудники уже настроены на его реализацию. Никому не хочется возвращаться к руководству и говорить: «Вы помните наши предположения? Оказывается, они были не совсем правильными…» Проекты одобряются на основании неправильных прогнозов, а проекты, которые могли бы принести успех, отвергаются.

Так, компания Disney открыла процветающие тематические парки развлечений в Южной Калифорнии, Флориде и Токио. Но ее четвертый проект – парк, построенный неподалеку от Парижа, – долгое время был настоящей катастрофой. За первые два года его работы компания потеряла примерно $1 млрд. Как могла компания, уже реализовавшая три невероятно успешных проекта, так ошибиться?

Оказывается, в ходе первоначальной разработки проекта для парижского парка сотрудники компании полагались на предположения об общем количестве вероятных посетителей и продолжительности пребывания в парке каждого из них. В основе прогнозов лежали такие факторы, как плотность населения вокруг планируемого парка, погодные условия, уровень дохода потенциальной аудитории и т. д. В соответствии с этими прогнозами планировалось, что парк будут посещать 11 млн человек в год. В других парках развлечений длительность пребывания среднего посетителя составляла три дня. Таким образом, после перемножения 11 млн человек на три дня был определен планируемый показатель в 33 млн «гостевых дней» каждый год. Исходя из этой цифры, компания Disney построила отели и инфраструктуру.

Действительно, за первый год работы парка его посетило около 11 млн человек. Но они оставались в нем в среднем только один день.

Почему же так вышло?

В других парках компания Disney построила по 45 аттракционов. Это позволяло развлекать посетителей в течение трех дней. Но «Диснейленд Париж» открыл свои двери для гостей, имея только 15 аттракционов, которые можно было обойти всего за один день.

Кто-то из сотрудников компании, не обладающий необходимой информацией, предположил, что «Диснейленд Париж» будет такого же размера, как и другие парки. Это предположение в дальнейшем и было воплощено в цифрах. Топ-менеджеры даже не подумали спросить себя: «Какие наиболее важные предположения должны подтвердиться, чтобы прогнозы сбылись, – и как мы будем это отслеживать?» Если бы они это сделали, то, возможно, уже на самом раннем этапе планирования поняли, что никто не знает, будут ли люди оставаться в парке на три дня, если в нем будет только 15 аттракционов. Вместо этого компании Disney пришлось приложить массу сил, чтобы оправиться от последствий столь ужасного начала проекта.

Существует гораздо более простой способ понять, что будет работать, а что нет. Он предполагает изменения обычной последовательности этапов планирования нового проекта.

После возникновения новой перспективной идеи, естественно, должны быть составлены финансовые прогнозы. Однако вместо того, чтобы притворяться, что они точные, следует признать, что на данном этапе они носят очень приблизительный характер. Поскольку всем известно, что «зеленый свет» для любого проекта можно получить только при условии, что руководству понравятся представленные вами данные, вы нередко в завуалированной форме поощряете сотрудников к подтасовке цифр, с тем чтобы они выглядели максимально убедительными.

Вместо этого вы должны попросить членов проектной группы составить список всех предположений, которые были сделаны при составлении первоначальных прогнозов. Затем задайте им вопрос: «Какое из этих предположений должно оказаться правильным, чтобы мы могли с уверенностью ожидать, что эти цифры станут реальностью?» Предположения, включенные в этот список, должны быть упорядочены по таким параметрам, как важность и неопределенность. В верхней части списка должны быть приведены самые значимые и наименее определенные предположения, а в его нижней части – те, для которых характерны минимальная значимость и максимальная определенность.

Только после того, как вы поймете относительное значение всех основополагающих предположений, вы должны «давать добро» на работу своих сотрудников – но не так, как это привыкло делать большинство компаний. Вам следует искать способы, позволяющие провести быструю и наименее затратную проверку обоснованности наиболее важных предположений.

Если компания имеет четкое представление о том, могут ли подтвердиться первоначальные предположения, она способна принять более правильное решение, стоит ли вкладывать деньги в этот проект или нет.

Логика использования этого подхода очень убедительна. Естественно, всем хочется получить блестящие цифры, но зачем притворяться и просить менеджеров продолжать работать над ними до тех пор, пока они не будут выглядеть привлекательно? Вместо этого можно прибегнуть к подходу, сформулированному в виде вопроса «Какие предположения должны оправдаться?», который предлагает простой способ, не позволяющий стратегии слишком сильно отклониться в сторону от принятого курса. Это заставляет сотрудников фокусировать внимание на том, что имеет реальное значение для материализации прогнозируемых цифр. Если мы задаем правильные вопросы, то ответы, как правило, получить достаточно легко.