В работу с головой. Паттерны успеха от IT-специалиста - Кэл Ньюпорт Страница 13

Осенью 2012 года Том Кокран, главный технический директор компании Atlantic Media, начал тревожиться, что слишком много времени тратит на электронную почту, и, как подобает любому хорошему технарю, решил количественно измерить свое беспокойство. Наблюдая за собственным поведением, он подсчитал, что за одну неделю получил 511 и отослал 284 электронных сообщения. В среднем это составило около 160 сообщений в день за пятидневную рабочую неделю. Продолжая вычисления, Кокран обнаружил, что даже если считать, что у него уходит на одно сообщение в среднем лишь тридцать секунд, это все равно означает, что он тратит почти полтора часа в день на перераспределение информации, словно живой маршрутизатор. Он решил, что это чертовски много времени, учитывая, что оно расходуется на вещи, не являющиеся первостепенным пунктом в его должностной инструкции.

Как вспоминает Кокран в записи в своем блоге, где он описывал эксперимент для Harvard Business Review, полученная простая статистика навела его на размышления о том, что это означает для всей компании. Сколько именно времени тратят сотрудники Atlantic Media на обмен информацией, вместо того чтобы сосредоточиться на конкретных задачах, для выполнения которых их наняли? Решив ответить на этот вопрос, Кокран собрал со всей компании статистику относительно того, сколько электронных писем отсылается в день и сколько слов содержит сообщение. Затем он сопоставил эти цифры со средней скоростью набора и чтения текста у сотрудников компании, а также с их заработной платой. Результат поражает: Atlantic Media тратит значительно больше миллиона долларов в год на оплату отсылаемой и получаемой сотрудниками электронной почты, причем каждое письмо обходится компании примерно в 95 центов из денег, выделяемых на оплату труда. «Способ сообщения, считавшийся бесплатным и не требующим усилий, – подытоживает Кокран, – в действительности требовал неявных издержек, которых хватило бы на содержание небольшого корпоративного лайнера Learjet».

Эксперимент Тома Кокрана дал любопытный результат, демонстрирующий истинную стоимость безвредных с виду действий. Однако настоящее значение этой истории заключается в самом эксперименте и, в частности, в его сложности. Оказывается, совсем непросто ответить на такой, казалось бы, невинный вопрос: «Каково итоговое воздействие наших текущих привычек, связанных с электронной почтой?». Кокрану пришлось провести исследование в рамках всей компании и собрать статистику с корпоративной компьютерной сети. Также он должен был принять во внимание данные по окладу служащих и информацию о скорости их набора и чтения текста, а затем прогнать весь массив через статистические модели, чтобы добраться до полученного конечного результата. И даже при всем этом его выводы оказались неоднозначными, поскольку невозможно выделить, скажем, объем ценностей, произведенных за счет столь частого и затратного использования электронной почты, но все же частично компенсирующих израсходованные на него средства.

Этот пример можно перенести на большую часть деятельности, потенциально препятствующей или способствующей углубленной работе. Даже если мы в принципе принимаем идею о том, что отвлекающие факторы затратны, а погружение в работу имеет свою ценность, эти влияния, как выяснил Том Кокран, сложно измерить. Это касается не только аспектов, связанных с отвлечениями и глубиной, – в общем и целом, поскольку интеллектуальный труд предъявляет более комплексные запросы к работникам, становится все труднее определять ценность вклада каждого из участников. Французский экономист Тома Пикетти раскрыл этот тезис в своем исследовании чрезмерного роста окладов руководящих работников. Коренное положение, на которое опираются его рассуждения, сводится к тому, что «сложно осуществить объективную оценку индивидуального вклада работников в производительность фирмы». Отсутствие же такой оценки может вызывать иррациональные последствия, например заоблачные оклады руководящих работников, несоразмерные их производительности. Даже несмотря на то что некоторые детали теории Пикетти выглядят спорно, стоящее за ними утверждение о возрастающей сложности оценки индивидуального вклада работников, по общему мнению, является «непреложной истиной», если воспользоваться выражением одного из его критиков.

Поэтому не следует ожидать, что можно легко определить итоговое воздействие деятельности, нарушающей рабочую концентрацию. Как обнаружил Том Кокран, такие значения попадают в непроницаемую область, сопротивляющуюся простому измерению, – я называю эту область черной дырой измерений. Разумеется, один лишь факт, что измерения, связанные с углубленной работой, трудно осуществимы, не приводит автоматически к выводу, что компании должны отказаться от этой идеи. У нас есть множество примеров таких моделей поведения, для которых сложно определить их итоговое воздействие и которые тем не менее весьма популярны в нынешней деловой культуре – вспомните хотя бы те три тренда, с которых я начал эту главу, или непомерные оклады руководителей предприятий, столь озадачившие Тома Пикетти. Однако любая деловая поведенческая модель, не основанная на точных показателях, подвержена случайным влияниям постоянно изменяющихся внешних сил, и в этом хаотическом ворохе дел сосредоточенная работа занимает особенно плачевное положение.