Путь самурая 2.0. Бережливое мышление - Станислав Логунов Страница 13

Девятый принцип Деминга посвящен «уничтожению границ между подразделениями». Как уже говорилось ранее, задача всех сотрудников – достижение общих результатов. Поэтому представителям разных функциональных подразделений следует работать одной командой, чтобы от их усилий выигрывали все, как в компании, так и вне ее.

В ходе занятий с учениками, представляющими разные, зачастую конфликтующие подразделения одной компании, я неоднократно убеждался в том, что напряженность и недоверие между ними достаточно быстро исчезают. Когда люди понимают, что, например, офисные сотрудники вовсе не бессмысленные бюрократы, а линейные работники – не ленивые бездельники, взаимодействие линии и офиса становится намного эффективнее. Как это часто бывает в жизни, предубеждения не выдерживают столкновения с реальностью и исчезают.

Десятый принцип – наиболее простой и понятный. «Откажитесь от пустых лозунгов и призывов», установления заведомо недостижимых целей, особенно если они недостижимы по не зависящим от исполнителя причинам. Такая пропаганда только раздражает людей и не приносит пользы, так как не предлагает реальных способов решения проблемы.

Однажды на занятии по бережливому мышлению я попросил группу учеников назвать основные виды потерь (о которых мы поговорим позже). Из десяти правильно были названы две. А между тем на стене зала, в котором мы занимались, висел плакат с перечислением видов потерь. Люди смотрели на этот плакат и не видели его, потому что он ничего для них не значил. Такая пропаганда, не подкрепленная ежедневной практикой, воспринимается просто как пятна на стенах.

Одиннадцатый принцип: «Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените все это лидерством». Имеются в виду произвольные нормативы для работников и надуманные количественные цели для руководителей как основы для оценки их деятельности. Заниженные требования вызовут потерю производительности, а завышенные – снижение качества. Только лидеры, разбирающиеся в производственных процессах, могут объективно оценивать работу сотрудников.

Это один из самых неоднозначных принципов Деминга. Без количественных показателей трудно, а иногда и просто невозможно планировать работу организации. И японцы, судя по той литературе, которую я изучал, без них не обходятся. Другое дело, что нормативы должны быть оправданны.

Двенадцатый принцип: «Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством». Достижения компании должны мотивировать сотрудников на более производительный труд. «Мастера должны быть ответственны не за числовые показатели, а за качество». «Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это значит, между прочим, отказ от ежегодных аттестаций или рейтингов и от управления по целям».

Деминг снова призывает отказаться от числовых показателей, и я снова с ним не соглашусь: мне кажется, что понимание масштаба поставленной задачи никак не мешает сотрудникам гордиться своей работой.

Тринадцатый принцип, один из самых важных, говорит о поощрении стремления работников к самообразованию. Компании нуждаются в людях, которые сами хотят совершенствоваться, тянутся к знаниям. «Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования!»

Нельзя экономить на совершенствовании сотрудников. Это выгодное вложение, которое окупится, если делать его с умом.

И, наконец, четырнадцатый принцип посвящен роли высшего руководства в процессе постоянного повышения качества и производительности. Именно топ-менеджмент реализует перемены на своем уровне, определяет цели и приоритеты компании, а затем управляет осуществлением преобразований: «Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями. Преобразование – это работа для всех».

«Организация как система» – не самая простая для чтения книга, но по сравнению с трудами самого Деминга ее можно назвать почти развлекательной. А поскольку без знания его работ представление о бережливом производстве и всеобщем управлении качеством будет неполным, лучше начать знакомство именно с изложения Генри Нива.

Многие идеи Деминга в той или иной форме используются в других книгах, посвященных японским методам управления производством, но такова участь любого запоздало прочитанного классика – на восприятие его творчества падает тень последователей.

Тайити Оно
Производственная система «Тойоты». Уходя от массового производства

Оригинальное название: Toyota Production System: Beyond Large Scale Production

Год первого издания: 1978

Достоинства: Легкая и доступная книга, лучший способ начать изучать Производственную систему Toyota

Недостатки: Отсутствуют

Издатель на русском языке: Институт комплексных стратегических исследований

Время прочтения: 3–6 часов

Уровень: Базовый