Стратегии тоже нужна стратегия - Джанмеджая Синха Страница 12

Рынки, на которых преимущество обеспечивается за счет объема, сегментации или специализации, на первый взгляд могут показаться привлекательными. Однако победа на них достигается разными средствами. Компаниям необходимо понять, откуда берется прибыль, чтобы определить, могут ли они (или кто-либо еще) выиграть в этой игре.

Конкурентное преимущество: как победить

На последнем этапе анализа компания определяет свои возможности для получения преимущества. Другими словами, вы решаете, за счет чего постараетесь опередить конкурентов: масштаба, дифференциации или квалификации.

Компания, входящая в число крупнейших на данном рынке, может сделать ставку на масштаб. Но для тех, кто не входит в первую тройку, цена победы может оказаться запредельно высокой даже при значительных инвестициях. Более слабые игроки иногда выигрывают, например, если конкуренты отвлекутся на что-то другое, но Брюс Хендерсон рекомендовал избавляться от «комнатных собачек», занимающих небольшую долю на рынках с невысоким темпом роста. Он продемонстрировал, что стабильные конкурентные отрасли, как правило, в конце концов достигают состояния, в котором прибыльными могут быть только три универсальных игрока ^[34]. Джек Уэлч из GE установил еще более высокую планку: во всех отраслях, в которых компания присутствует, она должна занимать или первое, или второе место ^[35].

Чтобы сохранить конкурентное преимущество, основанное на размере, необходимо жестко отстаивать свою долю рынка. Однако обеспечение роста только ради самого роста – это спорный подход, так как преимущество масштаба может в итоге оказаться неустойчивым. Крупные компании далеко не всегда могут похвастаться низкими издержками, особенно если они не способны извлекать выгоду из своего масштаба путем активного повышения операционной эффективности. Хендерсон подчеркивал: «Такие наблюдаемые или предполагаемые сокращения расходов при увеличении объема необязательно происходят сами по себе. Они в значительной мере обеспечиваются компетентным менеджментом, который активно ищет новые пути снижения расходов при увеличении объемов. Поэтому эту взаимосвязь можно назвать стандартной, но необязательной» ^[36].

При отсутствии эффекта масштаба привлекательной альтернативой может быть дифференциация, особенно если целевой нишевый сегмент обладает значительным размером, а продукт – достаточной уникальностью, чтобы избежать конкуренции со стороны более массовых и дешевых производителей. Для успешной дифференциации необходимо предложить покупателям в нишевом сегменте такой продукт, который будет достаточно ценным и будет в достаточной степени отличаться от других. При этом «отличие от других продуктов» не означает новинку ради новинки, поскольку нежелательный дополнительный функционал может увеличить степень сложности и затраты. Это означает, что товар должен быть уникальным и успешно соответствовать предпочтениям конкретных потребителей. Нишевым игрокам необходимо как можно более эффективно открывать, разграничивать и удовлетворять эти пока еще не выявленные потребности, характерные для конкретного сегмента, и при этом обеспечивать возможности для защиты своих позиций. В качестве примера можно привести компании по производству спортивной верхней одежды. Они производят одежду со специальными функциями для любителей активного отдыха и поэтому успешно выдерживают конкуренцию в безжалостном мире моды.

Наконец, компании могут даже выиграть от недостаточного масштаба в трудно дифференцируемых категориях, сосредоточив внимание на развитии и применении более высокой, чем у конкурентов, квалификации. Это должны быть такие навыки, которые сложно воспроизвести (неповторимые и незаменимые), которые отличаются значительной степенью дифференциации (являются редкими) и которые актуальны для клиентов (являются ценными). Хороший пример применения такого подхода – это компания Procter&Gamble под управлением А. Дж. Лафли. Р&G опирается на свои традиционно сильные функции маркетинга и управления цепочками поставок для того, чтобы занять прочное положение в новых для себя категориях (таких как освежители воздуха и бритвы), и добилась высоких показателей роста и рентабельности во всех подразделениях на многие годы ^[37].

Выигрышное позиционирование Mahindra

Mahindra – индийская диверсифицированная международная компания с выручкой 16,7 млрд долл. США – ведет бизнес в восемнадцати секторах и достигает конкурентного преимущества путем строгого следования классической стратегии, в рамках которой основное внимание уделяется позиционированию и масштабу ^[38]. В некоторых категориях, таких как бизнес по производству тракторов, Mahindra занимает лидирующее положение и, соответственно, получает преимущество за счет масштаба. Но в других подразделениях компания выигрывает за счет специализации и нишевого позиционирования. Ананд Махиндра, председатель правления Mahindra, поясняет: «У нас нет единого цельного представления о том, как мы будем работать. Мы стремимся достичь лидерства в своем сегменте, но возникает вопрос: «Как определить свой сегмент?»»

Например, в автобизнесе (и многих других подразделениях) Mahindra придерживается нишевой стратегии, лидируя в четко определенном сегменте рынка. Махиндра отметил: «Мы второй по величине игрок автомобильного рынка Индии, но в мировом масштабе наша компания очень мала. Поэтому на мировой арене мы решили работать только в сегментах «паркетников» и внедорожников, где мы обеспечиваем дифференциацию и создаем эффект масштаба, опираясь на операционный отдел во всех подразделениях автобизнеса». Похожей логике компания следует и в направлении ИТ: «Нас не интересует абсолютное превосходство с точки зрения масштаба: мы хотим найти три-четыре области, где сможем быть доминирующим игроком, например в телекоммуникациях, и выигрывать в этих областях».