Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль Страница 12
Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль читать онлайн бесплатно
Существуют разные мнения по поводу того, проводился ли подобный эксперимент в действительности, а источник, на который обычно ссылаются, вообще посвящен рассмотрению иного вопроса [22]. Тем не менее можно повторить вслед за Джордано Бруно: se non è vero, è molto ben trovato [23]. В общем, даже если такого эксперимента никогда и не проводилось, то сам механизм группового обучения широко применим и касается каждого.
В психологии этот феномен называют аккультурацией, иначе говоря, ассимиляцией новой поведенческой модели. В контексте бизнеса это означает, что новый сотрудник, чтобы быть принятым в коллектив, должен как можно скорее адаптироваться и перенять типичные модели, установки и ритуалы, принятые среди коллег.
Тема выстраивания корпоративной культуры обрела в последние годы широкую популярность, что и неудивительно – чем более развитой культурой обладает компания, тем она эффективнее. Однако с точки зрения принятия решений она может иметь и недостатки. Ведь помимо известной унификации поведенческих моделей и ценностных установок, такая культура часто выражается и в унификации мышления среди сотрудников. А она является не менее скверным советчиком, чем авторитет, и по той же самой причине – так как препятствует объективной оценке ситуации.
Начинается все с момента приема на работу. Должно быть, вас это удивит. Но представьте, что вы подыскиваете нового сотрудника, и в конце концов у вас появляется список из четырех кандидатов, каждый из которых обладает внушительным послужным списком, опытом, высококвалифицирован и профессионален. На собеседовании вы замечаете, что с тремя из них вы, в целом, неплохо понимаете друг друга, однако с четвертым – будто бы настроены на одну волну. Вы сразу же находите общий язык, одинаково мыслите и даже используете сходные обороты речи.
Так кто же получит работу?
Очевидным кажется выбор четвертого кандидата, и большинство нанимателей попадают в эту ловушку, известную как клонирование, – то есть наем на работу тех, кто имеет схожие привычки и когнитивные механизмы, кто обрабатывает информацию аналогичным образом и делает примерно такие же выводы. Компании, в свою очередь, усугубляют ситуацию постоянным культивированием единых целей, целостности команды и тому подобных установок. Всему виной фундаментальное заблуждение:
гармоничный коллектив = сплоченный коллектив = эффективный коллектив
Обсуждения проходят гладко, выводы делаются быстро, все счастливы и довольны; ну и что, что все это – ценой неверных решений?
ПРАВИЛО № 4
Чем настойчивее все вокруг твердят, что что-то «невозможно», тем скорее вам стоит это проверить. Желательно несколько раз.
Описанные выше скверные советчики – это худшее (и чаще всего встречающееся) сочетание факторов, влияющих на принимаемые решения. Представьте, насколько сложно будет команде, во всем согласной друг с другом и со своим харизматичным лидером, с богатой и признанной всеми историей успеха, вдруг выйти из зоны комфорта под натиском черного лебедя! Кроме того, выходить из зоны комфорта – пресловутого status quo, и не нужно, ведь он покоится на огромном авторитете лидера и подкреплен прошлыми успехами команды; команды, которая во всем единодушно согласна с ним. Никакой конструктивной критики или обоснованного спора в таких условиях быть не может, а следовательно, не сможет случиться и открытой дискуссии. Только в одном случае эта ситуация могла бы стать еще хуже: если к двум советчикам добавить третьего – невозвратные затраты.
Итак, прошу любить и жаловать нашего третьего скверного советчика!
Несмотря на расхожее мнение, «Конкорд» не был первым в мире сверхзвуковым пассажирским самолетом. За целых два месяца до первого полета британско-французского лайнера, 31 декабря 1968 года, состоялся полет спроектированного Андреем Туполевым и произведенного на Воронежском самолетостроительном заводе советского Ту-144. В июне 1969 года он стал первым пассажирским лайнером, преодолевшим звуковой барьер, опередив «Конкорд» на четыре месяца.
Однако несмотря на проигрыш в этой гонке, «Конкорд» в конечном итоге собрал все лавры, полностью затмив и вытеснив Ту-144 с рынка. Тому был целый ряд причин, не в последнюю очередь недоработанность и, как следствие, ненадежность Ту-144, что привело к двум катастрофам, первая из которых случилась во время Парижского авиасалона 1973 года, чем существенно подпортила репутацию самолета. К тому же, вдоволь натешившись пропагандистскими лозунгами о том, как они уделали капиталистические страны, Советы обеспокоились высокой стоимостью производства и обслуживания коммерческих пассажирских лайнеров. Так что без особого сожаления производство Ту-144 было закрыто в 1978 году, спустя три года и всего лишь 55 выполненных регулярных рейсов.
С «Конкордом» же ситуация была диаметрально противоположная. Получая щедрые правительственные субсидии от Британии и Франции, British Aircraft Corporation и Sud Aviation, производившие «Конкорды», рекламировали свое детище как пионера трансатлантических перелетов, чем быстро привлекли внимание более дюжины авиалиний. Помимо вполне ожидаемых Air France и BOAC (British Overseas Airways Corporation), собственные «Конкорды» захотели иметь такие компании, как Lufthanca, Japan Airlines, American Airlines, Air Canada, Singapore Airlines. Но затем, в связи с нефтяным кризисом 1973 года, цены на топливо взлетели и вкупе с высокой ценой лайнера, а также опасениями о загрязнении окружающей среды выхлопными газами и безмерно шумными двигателями, это заставило практически всех потенциальных покупателей отказаться от сделки.
Массовый демарш авиакомпаний поставил под вопрос целесообразность производства «Конкордов», что еще больше взвинтило цены на них. К середине 1970-х годов стоимость выросла в шесть раз по сравнению с запланированной; как во Франции, так и в Англии все громче раздавались голоса тех, кто считал более разумным заморозить проект. Но прекратить разработки сейчас означало потерять все вложенные в дело средства, не говоря уже об огромном репутационном ущербе, который получили бы правительства обеих стран. Поэтому работа продолжалась, не в последнюю очередь благодаря щедрому бюджетному финансированию, и «Конкорды» наконец поступили в распоряжение французских и британских пассажирских авиалиний. Регулярное их использование началось в 1976 году.
В последующие годы эти лайнеры вызывали как восхищение, так и серьезные споры. С одной стороны, «Конкорд» стал символом выдающихся достижений технической мысли человечества [24]; с другой же – беспримерной тратой бюджетного финансирования без каких-либо реальных шансов вернуть инвестиции. Эти споры постоянно возобновлялись на фоне то и дело появляющихся полных запретов на «Конкорды» или ограничений полета дозвуковой скоростью; многие аэропорты отказывались принимать лайнеры, опасаясь судебных исков от местных жителей из-за чудовищного шума двигателей.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments