Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии - Светлана Сысоева Страница 115
Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии - Светлана Сысоева читать онлайн бесплатно
Если покупатель отказывается проверить наличие алармов на покупках или отказывается общаться с вами (выходит из магазина), немедленно позовите администратора.
10. Если покупатель просит вас сделать что-то, чего не разрешают правила трудовой дисциплины, скажите: «Извините, правила работы запрещают мне делать это».
• Если продавцы проходят обучение регулярно, уровень их подготовки выше среднего, а их количество невелико, можно внедрять стандарты через директоров и администраторов магазина (или наставников, если такая должность имеется). Эта процедура представляет собой совместное чтение и обсуждение стандартов, разъяснение деталей, иллюстрацию текста примерами из практики и ответы на вопросы.
Вне зависимости от выбранного метода нельзя останавливаться на достигнутом. После внедрения необходимо регулярно оценивать уровень знания стандартов, а также их фактическое применение на практике.
Пример 3. образец стандарта внешнего вида (салон сотовой связи)
Одежда продавца-консультанта содержит следующие элементы.
• Рубашка делового стиля, хлопковая, голубая или светло-синяя (образцы цветов прилагаются), длинный рукав, аккуратно выглажена. Стрелки на рукавах рубашки не заглаживаются, на манжетах пуговицы. В кармане рубашки обязательно наличие черной или темно-синей фирменной ручки. Настоятельно рекомендуется смена рубашки один раз в сутки. Запрещаются: закатанные рукава рубашки, короткий рукав, запонки, иные цвета ткани, металлические пуговицы или кнопки.
• Брюки делового стиля из тонкой шерсти черные или темно-серые (образцы цветов прилагаются), стрелки обязательны. Отвороты на брюках допускаются. Пояс черный с неброской металлической пряжкой. На поясе брюк отсутствуют аксессуары, как то: сотовый телефон, зажигалка, цепочка для ключей и т. п. Запрещаются: брюки-слаксы, брюки спортивного стиля, иные цвета или виды ткани, массивные металлические пряжки, наличие на поясе или в карманах посторонних предметов.
• Фирменный галстук и булавка. Выдаются при поступлении на работу, являются собственностью компании. Рекомендуется химическая чистка галстука один раз в шесть месяцев. Запрещаются: иные другие виды галстуков и булавок. Отсутствие фирменного галстука и булавки рассматривается как суровое нарушение стандартов.
• Ботинки и носки черные. Обувь делового стиля с продолговатым (овальным) мыском, из однородной кожи, на шнурках. Зимой сменная обувь обязательна. Запрещаются: ботинки с квадратным мысом, мокасины или ботинки на пряжках, высокие каблуки, наличие узора на коже обуви. Отсутствие зимой сменной обуви рассматривается как суровое нарушение стандартов.
Для оценки знания подходит система устного и письменного тестирования. Например, нужно рассказать наизусть необходимый минимум знаний о компании Или пройти тест из двадцати вопросов с четырьмя вариантами ответов по принципу:
Кто из продавцов правильно ответил на входящий телефонный звонок:
• Дима: «Добрый день, это Дима»
• Коля: «Магазин спорттоваров, здравствуйте»
• Андрей: «Спорт-арена, Андрей, здравствуйте»
• Саша: «Спорт-арена, Александр, добрый день»
Для оценки применения стандартов на практике в первое время понадобится ежедневное наблюдение за работой продавцов. Для этого можно использовать специальные оценочные листы (табл 4. 6).
Важно сразу переговорить с сотрудником после заполнения оценочного листа, прокомментировать отдельные моменты, дать ему возможность задать вопросы. А через месяц можно оценить персонал методом «таинственный покупатель», когда сотрудника будет оценивать не руководитель, а оценщик, замаскированный под обычного покупателя.
Таблица 4.9. Пример листа оценки применения стандартов.
Подбор персонала – один из самых сложных моментов в работе руководителя магазина. Возникает очень много вопросов: где искать новый персонал, как именно отбирать кандидатов и как не взять по ошибке на работу сотрудника, который не только не будет хорошо продавать, но и внесет сумятицу в сложившийся коллектив уже работающих продавцов-консультантов.
Дополнительно в этом разделе речь пойдет об испытательном сроке и адаптации новичка. Ведь бывает и так, что только что принятого на работу хорошего продавца оставляют наедине с собой. Он не выдерживает трудностей первых месяцев на новом месте и увольняется Приходится начинать все с начала.
Подбор персонала состоит из следующих этапов.
1. Определение вакансии: какой сотрудник нужен компании?
2. Поиск кандидатов
3. Отбор подходящих кандидатов
Какой сотрудник нужен компании?
Ответ на этот вопрос является ключевым для успешного поиска «нужного» сотрудника: чем точнее и детальнее определен портрет подходящего кандидата, тем быстрее и легче будет его искать. Часто руководители прибегают к методу «затыкания кадровых дыр»: срочно нужен человек, давай возьмем, а там разберемся. Иногда такие решения связаны с цейтнотом, иногда – с отсутствием проработанной процедуры подбора. В результате ВСЕГДА складывается целый клубок трудноразрешимых противоречий и проблем:
• человек сказал, что знает, как вести учет, а на самом деле не умеет;
• предполагалось, что ему не придется заниматься заказом товара, но пришлось, потому что больше некому;
• объясняли-объясняли ему, что «нужно наладить работу магазина», а он ничего так и не понял;
• вообще не понятно, что он делает и есть ли от него толк;
• вывод: наверное, нужен другой, более толковый сотрудник.
В этом примере налицо сразу несколько ошибок руководителя:
• не были четко определены задачи должности;
• не были проверены знания и навыки кандидата;
• требования к сотруднику не были детально разъяснены;
• не определены критерии вхождения в должность и оценки работы нового сотрудника.
Все это нужно определить до начала подбора: временные и финансовые издержки, связанные с заменой не подошедшего работника, могут значительно превысить издержки, связанные с откладыванием подбора Когда вы приняли «не того человека», вы уже потратили время и деньги на его поиск, платите ему зарплату, обучаете его, хотя он пока не приносит вам пользу. Так проходит несколько месяцев, пока вы окончательно не убедитесь в своей ошибке и не начнете искать замену. И все то же самое еще раз: затраты на поиск, обучение, зарплата – вот уже полгода пролетело, а полноценного работника у вас как не было, так и нет, а денег, усилий и времени потрачено много.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments